Biznesa panākumi, izmantojot sešus sigmas rīkus: dmaic

Uzziniet vairāk par DMAIC rīku Six Sigma, kā tas darbojas un cik efektīvs tas ir.

Canva

DMAIC panākumiem

DMAIC nozīmē definēt, izmērīt, analizēt, uzlabot un kontrolēt. Šis process tiek izmantots, lai radītu uzlabojumus kvalitātes uzlabošanā: mazāk defektu, zemākas izmaksas un uzlabota uzņēmējdarbības veiktspēja. Pieci DMAIC posmi tiek izmantoti divos līmeņos: kopējā programmā un katrā konkrētajā Six Sigma projektā.

Bet vai DMAIC patiešām rada izrāvienus? Dažreiz. Lasiet tālāk, lai uzzinātu, kā pārliecināties.

DMAIC sešās sigmās

DMAIC ir galvenā metodika, ko izmanto Six Sigma gan izpildvaras lēmumu pieņemšanas līmenī, gan katrā Six Sigma projektā. Ikvienam organizācijā, kas lieto Six Sigma, ir jāsaprot DMAIC - faktiski universālā izglītība Six Sigma ir pašas Six Sigma pamatprincips. Ja jums nav skaidrības par DMAIC, šeit ir jūsu iespēja to visu saprast.

Citus rakstus par DMAIC parasti raksta Six Sigma eksperti, un tas, ko viņi vēlas darīt, ir pārdot jūs vietnē Six Sigma. Es esmu neatkarīgs konsultants, kas palīdz uzņēmumiem izlemt, vai Six Sigma ir pareizais ceļš, vai arī ir kāds labāks risinājums. Es rakstu šo rakstu, jo DMAIC ir svarīgs - kaut arī tas ne vienmēr ir pareizi - un es vēlos, lai jūs to saprastu.

Ja vēlaties iegūt vairāk informācijas par Six Sigma, varat izlasīt Kas ir Six Sigma operāciju pārvaldībā? Ja vēlaties novērtēt, vai Six Sigma iniciatīva ir laba izvēle jūsu biznesam, noteikti pārbaudiet, vai Six Sigma palīdzēs jūsu uzņēmuma operāciju vadībai?

Ko nozīmē DMAIC?

DMAIC ir akronīms, kas nozīmē:

• Definējiet problēmu.
• Izmēri notiekošo.
• Analizējiet problēmas cēloni vai cēloņus.
• Uzlabojiet ražošanas darbības, lai novērstu problēmu.
• Kontrolējiet turpmākās ražošanas darbības, lai nodrošinātu, ka problēma neatkārtojas.

Pirms mēs iedziļināmies detaļās, no kurienes rodas DMAIC un kā tas darbojas Six Sigma iekšienē?

DMAIC biznesa problēmu labā dara to, ko laba medicīnas komanda dara slimību gadījumos: nav ātru problēmu novēršanas vai burvju tablešu, tikai reāla diagnoze un ārstēšana, kas darbojas.

ISAF štāba Sabiedrisko lietu birojs no Kabulas, Afganistāna (100107-F-8701T-021), apgriezts

No kurienes nāk DMAIC?

Iepriekš redzamajā fotoattēlā jūs redzēsiet, ka DMAIC ir līdzīgs medicīniskajiem diagnostikas un ārstēšanas procesiem. Ārsts:

• Definē slimību un nosaka nodomu to izārstēt.
• Izmēra pacienta stāvokli, veicot pārbaudi un testus.
• Analizē slimību ar diferenciāldiagnozi, lai pārliecinātos, ka viņš zina slimības cēloni.
• Uzlabo pacienta stāvokli ar zālēm vai operācijām.
• Kontrolē pacienta atveseļošanos ar papildu pārbaudēm un, ja nepieciešams, medicīniskām pārbaudēm un rehabilitāciju.

DMAIC un medicīniskās procedūras ir līdzīgas ļoti vienkārša iemesla dēļ. Abi ir zinātniskās metodes pielāgojumi. Zinātne virzās uz priekšu, izmantojot:

• novērošana
• mērīšana
• eksperimenti
• hipotēžu formulēšana
• eksperimentu testēšana un modificēšana

Rezultāts ir tāds, ka, izmantojot zinātni, mēs labāk saprotam, kāpēc lietas darbojas tā, kā tās darbojas.

Inženierzinātnes kopumā ir saistītas ar zinātnisko zināšanu un zinātniskās metodes izmantošanu praktiskām problēmām. Medicīnu var uzskatīt par cilvēka ķermeņa inženieriju. Mašīnbūve ir mašīnu inženierija. Kvalitātes vadība, ieskaitot Six Sigma, ir uzņēmējdarbības un procesu inženierija, cenšoties izprast un novērst kļūdu cēloņus, lai uzlabotu kvalitāti. Faktiski agrākais kvalitātes vadības nosaukums, tālajā 1911. gadā, bija zinātniskā vadība.

Kvalitātes vadības un PDCA izstrāde

1924. gadā AT&T Bell Labs fiziķis Valters Ševarts izveidoja divus rīkus, kas ir Six Sigma un DMAIC kodols. Viens no tiem ir statistikas izmantošana kvalitātes vadības problēmām. Otra ir PDCA: Plānojiet, veiciet, pārbaudiet, rīkojieties, zinātniskās metodes pielāgošana uzņēmējdarbības uzlabošanai. Jaunāks Bell Labs fiziķis W. Edwards Deming izstrādāja PDCA un kvalitātes vadību Total Quality Management (TQM) un pārņēma to visā pasaulē.

Līdz 80. gadiem TQM pārveidoja nozari un palīdzēja uzņēmumiem sasniegt Three Sigma kvalitāti, tas ir, mazāk nekā 3 defektus uz tūkstoš saražotajām precēm. Tas bija milzīgs uzlabojums, salīdzinot ar aptuveni 50 defektiem uz tūkstoš vienībām. Patiesībā tā bija tik liela atšķirība, ka japāņu uzņēmumi, kas izmanto TQM, nopietni apdraudēja amerikāņu automobiļu, tērauda un kopētāju ražotājus.

Amerika panāca un gribēja iet tālāk. Cik daudz tālāk? Motorola un GE izvirzīja mērķus 4 Sigma, 5 Sigma un 6 Sigma, kas praktiskā kvalitātes ziņā nozīmēja mazāk nekā 7 defektus uz miljonu notikumu. Kad Džeks Welčs, slavenais un pretrunīgi vērtētais GE izpilddirektors paziņoja par savu iniciatīvu Six Sigma, Six Sigma no statistikas jēdziena kļuva par amerikāņu korporāciju izrāviena mērķi. Un DMAIC, precīzāka PDCA variācija, bija galvenā metode.

DMAIC divi līmeņi: stratēģiskais un projekta

Labi izstrādātajās Six Sigma iniciatīvās DMAIC tiek izmantots divos līmeņos. Pirmkārt, to izmanto izpildvaras līmenī. Korporācija definē savus mērķus un iziet DMAIC procesu, un Six Sigma Black Belts palīdz vecākajai vadībai izlemt, kuri mērķi un projekti visstraujāk būs uzņēmumam visizdevīgākie. Pareizu projektu izvēle - tie, kas pēc iespējas ātrāk nodrošina lielāko sprādzienu - ir galvenā sastāvdaļa, lai radītu uzlabojumu sasniegumu līmeni.

DMAIC korporatīvajā līmenī darbojas šādi:

• Mēs definējam, kuras problēmas, tās atrisinot, visātrāk uzlabos apakšējo līniju.
• Mēs mērām projekta mērķus, salīdzinot viens otru. Piemēram, ja mums ir pietiekami daudz naudas tikai vienam projektam, vai mēs dodam priekšroku vienam, kas ietaupa miljonu dolāru tikai vienu reizi, vai tādam, kas ietaupa 150 000 USD gadā 10 gadus.
• Mēs analizējam katra projekta ieguvumus uzņēmumam. Piemēram, ja skaidrā nauda ir ierobežota, vispirms jāsaglabā miljons dolāru. Ja mums viss ir kārtībā ar skaidru naudu, vēlams ietaupīt 1,5 miljonus ASV dolāru 10 gadu laikā.
• Mēs uzlabojam savu kopējo Six Sigma plānu, nosakot prioritāti katram projektam, lai gūtu maksimālu labumu.
• Uzsākot projektus un virzoties uz priekšu, mēs kontrolējam visu Six Sigma programmu. Piemēram, ja vienam projektam ir nepieciešams pārāk ilgs laiks, mēs varam aizkavēt vēlāka projekta uzsākšanu un sniegt pirmajam projektam papildu palīdzību, lai to paveiktu.

Kad katrs mērķis ir uzstādīts un mērķi ir izvirzīti par prioritāti, DMAIC atkal tiek izmantots katra atsevišķa projekta plānošanai, pēc tam šī projekta izpildei un panākumu gūšanai, un pēc tam, lai nodrošinātu, ka ir ieviestas procedūras, lai no projekta gūtās priekšrocības izmaiņas nezaudē, atkāpjoties no vecajiem darbības veidiem. Šo darbu veic darbības vadītājs, kurš ir atbildīgs par uzlabojamo procesu. Ja viņš pats nav Six Sigma Black Belt, tad viņš pārrauga projektu, un melnā josta to pārvalda. Six Sigma Green Belts palīdz projektā, nodrošinot panākumus, izmantojot DMAIC un jebkuru citu no 50 Six Sigma rīkiem. (Zinot rīkus un kad katru no tiem izmantot, tā ir svarīga Six Sigma melnās un zaļās jostas apmācības sastāvdaļa.)

Piemēram, mēs teiksim, ka mūsu uzņēmuma lielākā problēma ir tā, ka LCD paneļu ražošanā mēs saņemam pārāk daudz defektu. Lielu LCD paneļu bez defektiem var pārdot par ļoti augstu cenu, lai tas kļūtu par augšējā līmeņa plakanā ekrāna televizora sastāvdaļu. Bet, ja defektu ir pārāk daudz, LCD materiāla loksnes jāsagriež mazākos gabalos un jāpārdod datoru monitoriem par daudz zemākām izmaksām. Mūsu projekta mērķis ir samazināt (vai novērst) LCD ekrānu defektus, lai mēs varētu pārdot daudz vairāk lielu ekrānu par augstāku cenu.

DMAIC 1. darbība: definējiet problēmu

Tiek uzsākts LCD ekrāna kvalitātes uzlabošanas projekts, un mūsu inženieri sāk definēt problēmu. Katrs pikselis (mazs vienas krāsas punkts), ja tas nedarbojas, ir bojāts. Aplūkojot pašreizējos un jaunākos ražošanas datus, mēs izpētām problēmu.

Daži projekti tika veikti jau pirms projekta uzsākšanas. Bija nepieciešams noteikt projekta vērtību, tas ir, palielinātos ieņēmumus, kas tiks iegūti, samazinot neizdevušos pikseļu skaitu uz miljonu (vai miljardu). Mūsu pētījumi apstiprinās šo skaitli un arī pamats problēmas analīzei.

Tā ir izšķiroša atšķirība. Sākotnējā definīcija koncentrējas uz defektu rezultātiem un problēmas izmaksām. Tas pamato projektu. Bet tagad, projekta iekšpusē, mēs veicam mērījumus, kas varētu palīdzēt mums definēt problēmas cēloņus (nevis rezultātus). Cēloņu noteikšana ir pirmais solis problēmas analīzē.

Mēs definējam, kādi defekti rodas un kur tie notiek. (Varbūt visas mūsu problēmas rodas no vienas montāžas līnijas. Vai tas nebūtu jauki!) Bet pieņemsim, ka tas nav tik vienkārši. Pirmkārt, daži pikseļi neizdodas un nekad nedeg. Citiem neizdodas, jo viņi nekad neizslēdzas. Vai šīm divām atšķirīgajām problēmām ir viens vai divi dažādi iemesli? Vai arī katrai problēmai ir vairāki cēloņi?

Šajā brīdī mums nav ne mazākās nojausmas. Mēs tikai definējam problēmu - sliktos pikseļus - un savācam visu iespējamo informāciju par sliktajiem pikseļiem uz mūsu LCD plakanajiem ekrāniem.

DMAIC 2. darbība. Izmēriet, kas notiek tagad

Visi šie dati tiek iegūti, izmantojot kādu smagu statistiku, iespējams, ar superdatoru, un mēs sākam izmērīt problēmu. Agrāk vai vēlāk, izmantojot diagrammas un grafikus, mēs varam jums pastāstīt visu, kas jāzina par sliktiem pikseļiem LCD paneļos, kas nāk no mūsu rūpnīcas. Kad ir iesaistīti miljardiem pikseļu, tas ir liels darbs. Mēs izveidojam procesa definīciju - mūsu ražošanas procesa datoru modeli. Mēs definējam kritiskās kvalitātes (CTQ) mērījumus - mērāmās lietas, kas var radīt sliktus pikseļus. Mēs varam korelēt ražu (ražoto lielo plakano ekrānu skaitu) ar neizdevušos pikseļu ātrumu.

Vai es pieminēju, ka šo darbu veic inženieri un statistikas speciālisti?

Šajā piemērā es apspriedu mērījumu metodes, kas saistītas ar ražu un kvalitāti. Ja runājam par citu problēmu, piemēram, kur mēs vēlamies paātrināt ražošanu, mēs izmērītu dažādus faktorus. Cikla laiks, piemēram, laiks, kas vajadzīgs, lai izveidotu vienu produktu, no gala līdz galam, ir kritisks ātruma uzlabošanas pasākums, bet nav nozīmes kvalitātes uzlabošanai.

Tagad mums ir daudz datu un simtiem diagrammu, diagrammu un diagrammu. Ir pienācis laiks analizēt mūsu datus un atrast problēmas cēloņus.

DMAIC 3. darbība: analizējiet problēmu un tās cēloņus

Tātad, mūsu problēma ir slikti pikseļi. Bet kāpēc ražošanas process nespēj radīt perfektus pikseļus? Mēs to uzzinām, analizējot problēmu. Inženiertehniskajā līmenī mēs meklējam materiālu un ražošanas procesa mainīgumu, kas varētu izraisīt defektus. Mēs varētu atrast:

• Plastmasas lokšņu mikroskopiskā analīze parāda plastmasas piemaisījumus. Pēc tam mēs izsekojam tos līdz vienai no ķīmiskajām vielām, kas tiek izmantota plastmasas ražošanā, un konstatējam, ka šī ķīmiskā viela nav pietiekami tīra, ja tā nāk no ražotāja.
• Mēs atklājam, ka aprīlī bija vairāk sliktu pikseļu nekā martā vai maijā. Mēs atklājam, ka esam pilnīgi nomocījušies, līdz inženieris attopas atkārtot veco bērnudārza atskaņu: Aprīļa dušas nes maija ziedus. Aha! Viņš korelē slikto pikseļu datumus un laikus ar laika ziņojumiem un atklāj, ka lietainās dienās ir vairāk problēmu. Varbūt problēma ar mitrumu.
• Mēs atklājam, ka paneļi, kas izgatavoti montāžas līnijā, kas atrodas vistuvāk austrumu sienai, vairāk izkrīt ap 9:30 līdz 11:00. Varbūt ap tehniku ​​ir pārmērīgs siltums.

Inženieri, kas to visu izdomā, nodod to statistiķiem. Divi vissvarīgākie rīki ir:

• Histogrammas, kas parāda kļūdu avotu nozīmi saskaņā ar Pareto likumu. Pareto likums (saukts arī par 80/20 likumu) saka, ka 80% no mūsu sliktajiem pikseļiem radīsies no 20% cēloņu. Ja atrodam 10 cēloņus, mums jānovērš tikai divi no tiem, lai 80% slikto pikseļu spīdētu tieši labi. Histogramma parāda, kuri divi iemesli vispirms tiek novērsti.
• Vadības tabulas izseko defektus saistībā ar dažādiem cēloņiem, piemēram, mitrumu un temperatūru. To pārskatīšana ļaus inženieriem piedāvāt risinājumus, kas ļaus procesus kontrolēt ciešāk un novērst defektus.

Visa šī informācija tiek atgriezta vadībā, lai varētu izstrādāt risinājumus. Vadība var izskatīt tādus jautājumus kā, piemēram, vai problēmu var atrisināt iekšēji, vai mums jārunā ar pašreizējo pārdevēju vai jāatrod jauns pārdevējs.

DMAIC 4. darbība. Uzlabojiet darbības, lai iegūtu labākus rezultātus

Tagad mēs paņemam vienu problēmu vienlaikus un atrisinām. Ir daudz iespējamo risinājumu:

• Lai no mūsu pārdevēja saņemtu tīru ķīmisku vielu, mēs sazināmies ar viņiem un informējam par problēmas izmaksām. Mēs varētu arī izpētīt citus pārdevējus. Bet šis darbs varētu ietvert ne tikai pirkšanu: ja līgumā būtu iekļauta ķīmiskās vielas tīrības garantija, mēs varētu likumīgi vērsties, lai iesniegtu prasību par zaudējumu atlīdzību. Mēs varētu mēģināt atgūt naudu vai, iespējams, vienkārši izmantot prasību kā sviru, lai piesaistītu uzmanību, pēc tam iegūt ātru risinājumu un strauju atlaidi.
• Mitruma problēmu var risināt divējādi: ražošanas rūpnīcas iekšpusē vai mašīnas iekšpusē. Mēs varētu piešķirt divām komandām nākt klajā ar risinājumiem, pēc tam salīdzināt, cik labi viņi strādā un kura ir lētāka.
• Problēmu uz austrumu sienas var novērst nojume vai labāka temperatūras kontrole mašīnas iekšienē. Bet ko tad, ja mēs kļūsim inovatīvi? Ko darīt, ja mēs uzstādīsim saules paneļus austrumu sienas priekšā? Tas rada ēnu, atrisina problēmu un samazina mūsu enerģijas izmaksas, ražojot elektrību.

Ņemiet vērā, ka risinājumi var būt vienkārši vai ļoti novatoriski. Ņemiet vērā arī to, ka katrs iemesls tiek atrisināts atsevišķi, un risinājums varētu būt pārvaldība (iepirkšana un likumība), aprīkojums (rūpnīcas darbība) vai inženierzinātne (iekārtu vai procedūru izmaiņas, kas regulē procesa kontroli).

Vēl viens galvenais jautājums ir šāds: vai risinājums ir pašpietiekams. Vai arī tai ir nepieciešama kontrole, lai nodrošinātu, ka tā nemainās?

DMAIC 5. solis: kontrolējiet ražošanu, lai nodrošinātu, ka uzlabojumi nepazūd

Tātad, mēs esam veikuši savas izmaiņas. Mēs saņemam mazāk sliktu pikseļu un pārdodam lielākus LCD ekrānus. Tas nozīmē, ka mēs nopelnām daudz vairāk naudas.

Bet cik ilgi tas turpināsies?

• Mūsu ķīmisko vielu piegādātājam rodas ražošanas problēmas, un mēs atkal iegūstam netīras ķīmiskās vielas mūsu plastmasai. Ja pirms plastmasas izgatavošanas mēs ieviesīsim jaunu procedūru, lai pārbaudītu ķīmisko tīrību, mēs noķersim problēmu, pirms ražošana atkal neizdosies. Bet, ja mēs tikai pieņēmām, ka problēmu esam atrisinājuši uz visiem laikiem, pirmā pazemināšanās pazīme būs slikti pikseļi un zaudēti ieņēmumi.
• Mēs uzlabojam ventilāciju un gaisa cirkulāciju, un pie galvenās ieejas divviru durvju vietā uzstādām trīsvietīgas durvis, lai mitrums netiktu iekļauts galvenajā rūpnīcā. Tas darbojas līdz brīdim, kad, mainoties klimata pārmaiņām, mitros laika apstākļos mēs iegūstam jaunus rekordaugstus rādītājus. Mūsu risinājums nebija pietiekami stabils. Ja mēs turpināsim izsekot mitrumam, problēma tiks novērsta agri.
• Vecākais vadītājs saņem LEAD sertifikātu videi draudzīgā inženierijā un saka: "Šie saules paneļi uz jumta ražotu daudz vairāk enerģijas." Viņš viņus izkustina. Neviens viņam neteica, ka paneļi arī uzturēja siltumu ārpus ēkas austrumu puses, un problēma atgriežas. Ja mēs dokumentēsim paneļu uzstādīšanas iemeslu , mēs varētu novērst šo kļūdu.

Mūsu mērķis ir padarīt uzlabojumus pastāvīgus. Reālajā pasaulē tas nav iespējams. Bet mēs esam tik tuvu, cik vien iespējams, definējot vadības ierīces un atjauninot informāciju un procedūras, lai nodrošinātu, ka mēs uztveram jebkādas ražošanas vai ražošanas vides variācijas, kas var radīt sliktus pikseļus mūsu LCD ekrānos. Tādā veidā mēs saglabājam lielo stimulu, ko šis projekts deva mūsu peļņas normai.

Vai DMAIC tiešām sniedz sasniegumus?

Vai DMAIC tiešām sniedz sasniegumus? Precīza atbilde ir, jā, tā var. Var, bet ne vienmēr to izdara. Six Sigma un DMAIC ir jādara labi, lai izveidotu vērtīgus uzlabojumus, un ne visi no šiem uzlabojumiem būs sasniegumi.

Šeit ir daži veiksmīgas DMAIC taustiņi:

• Noteikti izmantojiet DMAIC projektu atlasē, ne tikai veicot katru projektu. Pretējā gadījumā jūs varat koncentrēties uz nelieliem uzlabojumiem, vienlaikus izlaižot patiešām lielas problēmas.
• Ievērojiet, cik liela sapratne un sadarbība ir nepieciešama, lai DMAIC darbotos. Izpilddirektoram, tiešajiem darbiniekiem un visiem starp tiem jābūt daļai no risinājuma. Arī cilvēkiem ar ļoti atšķirīgu sagatavotību, piemēram, inženieriem, vadītājiem un statistikas speciālistiem, ir jāapgūst kopīga valoda un jāspēj kopīgi risināt problēmas.
• DMAIC vislabāk darbojas labi pārvaldītā vidē. Ja nesenā apvienošanās vai pārņemšana vai atlaišana ir traucējusi korporatīvo kultūru, komunikācija un apņemšanās var nebūt pietiekami spēcīga, lai atrisinātu problēmas.
• Lietas vienmēr paslīd: kontroles uzlabošana, neradot lielu birokrātisku slogu, vienmēr ir izaicinājums. Izveidojiet vienkāršas, efektīvas vadīklas, lai saglabātu uzlabojumu priekšrocības.

Turklāt laika gaitā mainās DMAIC priekšrocības:

• Six Sigma iniciatīvas sākumā iniciatīvas izmaksas ir augstas, jo visi mācās Six Sigma. Bet tas atmaksāsies, jo katrs uzlabojums ilgstoši ietekmē apakšējo līniju, ceturksni pēc ceturkšņa.
• Tieši pēc tam lielākās problēmas tiek atrisinātas, un tiek realizēti lielākie ieguvumi. Šis ir izrāviena posms.
• Turpinot uz priekšu, DMAIC joprojām atmaksājas, taču aizraujošie milzīgie uzlabojumi apakšējā līnijā atkrīt.

Kas izraisa samazināšanos?

Kāpēc samazinās DMAIC priekšrocības? Ir vairāki iemesli:

• Lielāko problēmu risināšana sniedz lielākos ieguvumus. Kad šīs problēmas ir atrisinātas, vēlāk problēmas ir maznozīmīgas, un ieguvumi no to risināšanas ir mazāki.
• Mazākas problēmas ir grūtāk atrast. Parasti pirmie uzlabojumi jebkurā procesā var viegli uzzināt, kāpēc pastāv mainīgums, kas rada defektus. Bet, kad šīs variācijas būs fiksētas, papildu, mazākas variācijas var rasties no sarežģītāka, smalkāka faktoru kopuma. Vēlāku problēmu risināšana prasa vairāk laika un vairāk naudas.
• Konkurss nestāv uz vietas. Sākotnēji mūsu lielie ietaupījumi ļāva parādīt spēcīgus ieņēmumus, ieguva lielāku tirgus daļu un pazemināsim cenas pirms konkurences. Bet mūsu konkurenti uzlabo kvalitāti un veic arī izrāvienus. Tāpēc mums jāturpina lietot Six Sigma un DMAIC, lai tikai saglabātu savu vietu tirgū.

Ja mēs turpinām lietot Six Sigma un DMAIC, ko mēs darām, kad mūsu produkti ir gandrīz ideāli? Mēs izmantojam tos pašus rīkus, lai samazinātu izmaksas un cikla laiku. Tas mūs virzās uz atkritumu likvidēšanu un liesu ražošanu, kas ir Six Sigma augstākās klases mērķi.

Mēs varam paplašināt DMAIC domāšanu arī ārpus ražotnes. Tas darbojas arī pārdošanas, pakalpojumu un cilvēkresursu jomā.

Vai DMAIC nodara kaitējumu?

Kad mēs pareizi darām DMAIC, tas darbojas. Bet jebkuru metodi var pārmērīgi izmantot vai izmantot nepareizi. Six Sigma ļoti augstās klases inženierijas pieejai ir negatīvie aspekti - tā var nepievērst pietiekamu uzmanību cilvēka elementam. Uzmanieties no šīm pazīmēm, ka DMAIC tiek izmantota nepareizi, un novērsiet kultūru, pirms tā rada lielas problēmas:

• Liekulīgu vārdu plūdi. Ja apmācība Six Sigma vērtībā ir nepietiekama, cilvēki var beigties ar sarunu, bet ne staigāt. Viņi izmanto visu pareizo vārdu, bet nav integritātes, nav saistību ar procesu. Patiesas problēmas var atrisināt tikai totāla godīguma apstākļos. Rādīt piemēru un izglītību, tostarp apmācību jauniem darbiniekiem, lai DMAIC būtu kultūras sastāvdaļa, nevis tikai modes vārds.
• Rah-rah. Neļaujiet DMAIC kļūt par mārketinga triku vai vārdu, bez kura nav īstu zobu. Ļaujiet tai darboties jūsu mērķu sasniegšanai, ne tikai klientu brošūrām.
• Paļaušanās uz konsultantiem. Sešas Sigma iniciatīvas parasti tiek uzsāktas ar konsultāciju firmu palīdzību un, protams, apmācību. Bet, lai apmācītu iekšējo personālu, izveidojiet pārejas plānu. Galu galā Six Sigma tiks saglabāta uzņēmuma iekšienē, vai arī tā nedarbosies vispār.

Pārbaudiet savas zināšanas par DMAIC

Katram jautājumam izvēlieties labāko atbildi. Atbildes taustiņš ir zemāk.

1. Kāda ir sākotnējā ideja, kas noveda pie DMAIC?
   • Projekta veiksmes metodika
   • Deduktīvais pamatojums
   • Zinātniskā metode
   • Sapir-Whorf hipotēze
2. DMAIC
   • Ir piecas iespējas, un jums ir jādara vismaz trīs
   • Ir piecas lietas, kas jādara
   • Ir pieci soļi, kas jāveic kārtībā
3. "A" DMAIC apzīmē
   • Novērtēt
   • Analizēt
   • Pieeja
   • Arhīvs
4. Kontrole ir izdarīta
   • Visa projekta laikā
   • Projekta beigās
   • Kad projekts beidzas, un no turienes iet uz priekšu
   • Ikreiz, kad tas ir vislētākais
5. DMAIC darbojas
   • Tikai Six Sigma iniciatīvas stratēģiskajā līmenī
   • Tikai individuālā Six Sigma projekta līmenī
   • Gan stratēģiskajā, gan projekta līmenī Six Sigma
   • Veicot operācijas Six Sigma vadībā

Atbildes atslēga

1. Zinātniskā metode
2. Ir piecas iespējas, un jums ir jādara vismaz trīs
3. Analizēt
4. Kad projekts beidzas, un no turienes iet uz priekšu
5. Gan stratēģiskajā, gan projekta līmenī Six Sigma

Jūsu rezultāta interpretēšana

Ja esat saņēmis pareizo atbildi no 0 līdz 1: Nē, DMAIC nenozīmē, ka nedomājat neko, tā vietā krāpieties!

Ja jums ir no 2 līdz 3 pareizās atbildes: lūdzu, atgriezieties un lasiet vēlreiz - jūs varat to iegūt

Ja saņēmāt 4 pareizas atbildes: Labs sākums - turpiniet mācīties

Ja jums ir 5 pareizas atbildes: Wow! Dodies uz savu melno jostu!