Kā izmantot pert diagrammu projekta vadībai

Kas ir PERT?

PERT, projekta novērtēšanas un pārskatīšanas tehnika, ir detalizētas projekta plānošanas metode, kas ietver šos divus komponentus:

• PERT vidējais rādītājs : precīza laika un izmaksu aprēķināšanas tehnika, izmantojot statistisko vidējo rādītāju.
• PERT diagramma: diagramma, kas ļauj detalizēti plānot visas projekta darbības.

PERT izstrādāja NASA, taču tā nav raķešu zinātne. Matemātika ir vienkārša - saskaitīšana un atņemšana - un to jebkurā gadījumā veic jebkura projekta vadības programmatūra. Arī loģika ir vienkārša.

• Mēs aprēķinām katra uzdevuma laiku, ņemot vērā optimistiskos, iespējamos un pesimistiskos aprēķinus.
• Mēs izkārtojam plānošanas kalendāru, kurā iekļautas visas darba aktivitātes, kā arī tiek ņemtas vērā atkarības starp aktivitātēm, tas ir, kuras darbības ir jāveic, pirms var veikt citus.

Apskatīsim katru no šiem diviem PERT tehnikas elementiem: PERT novērtējumu un PERT diagrammu. Mēs beigsim, runājot par to, kā PERT diagrammu pārvērst par reālu projektu grafiku, ko sauc par Ganta diagrammu.

Satura rādītājs

• PERT novērtējums

  Aprēķiniet reālistisku laika aprēķinu, kas nepieciešams katra uzdevuma veikšanai

• PERT diagramma

  Iepazīstinām ar klasisko PERT diagrammu

• Noteikumi PERT diagrammā PERT

  vārdnīca

• Sākot ar PERT diagrammu un beidzot ar reālo pasauli,

  pieņemsim uzdevumus un iekļausim tos kalendārā!

• PERT izmantošana projektā

  PERT novērtēšana un grafiks samazina izmaksas un grūtības

Optimistiski un pesimistiski vērtētāji

Daži vērtētāji ir optimistiski, citi pesimistiski. Izmantojiet PERT, lai iegūtu reālistisku aprēķinu no jebkura no tiem!

Sids Kemp

PERT novērtējums

Kad jūs kādam jautājat: "Cik ilgs laiks būs vajadzīgs, lai veiktu šo darbu?" jūs parasti saņemat atbildi ar neobjektivitāti. Daži cilvēki vienmēr ir pesimistiski noskaņoti, izdomā - vai stāsta - darbs aizņems vairāk laika, nekā tas, iespējams, būs. Tādā veidā viņi izskatās labi, kad to paveic ātrāk. Citi ir pastāvīgi optimistiski, attēlojot sevi, kā ienirst un dara darbu pilnu ar svaigu enerģiju, un nerada problēmas. Viņu aplēses ir nereāli zemas, jo nevienam visu laiku nav laba enerģija un veiksme.

Lai padarītu lietas grūtākas, cilvēki nezina, ka viņi to dara. Parasti tas ir neapzināts ieradums.

Kā tad iegūt reālistisku aprēķinu? Mēs to darām, uzdodot trīs jautājumus par katru veicamo darbu un pēc tam veicot īpašu aprēķinu, ko sauc par PERT vidējo.

Ko mēs novērtējam?

Mēs vēlamies novērtēt laiku, kas būs vajadzīgs, lai pabeigtu katru mazo mūsu projekta daļu. PERT novērtēšana un plānošana jāveic detalizētā līmenī, izmantojot darbību sarakstu, kas izveidots no darba sadalījuma struktūras. PERT nav agrīnas novērtēšanas daļa, pirms tiek izveidots WBS. Tā ir daļa no detalizētas aplēses, paļaujoties uz projekta apjoma plānu, kurā WBS tiek veikts detalizētā līmenī, un arī aktivitāšu saraksts ir pilnīgs. Mēs novērtējam katra uzdevuma izpildei nepieciešamo piepūli (darba apjomu) un uzdevumam piešķirto cilvēku skaitu.

Vislabāk, ja katrs darbinieks izveido pats savu darbību sarakstu un PERT tāmi. Kā projekta vadītājs jūs varat iemācīt katram komandas cilvēkam to darīt. Vai arī, ja viņi to jau pārzina, viņi var strādāt divatā, uzdodot viens otram PERT novērtēšanas jautājumus un arī pārbaudot viens otra darbu.

Trīs PERT jautājumi

Tā vietā, lai uzdotu jautājumu "Cik ilgs laiks būs vajadzīgs, lai veiktu šo darbu", uzdodiet trīs jautājumus:

• Ja darbs norit patiešām raiti, bez problēmām, cik ilgi tas notiks? (Optimistiskā atbilde)
• Ja jūs to darāt, kad esat noguris un rodas problēmas, cik ilgi tas prasīs? (Pesimistiskā atbilde)
• Ņemot vērā šīs atbildes, cik ilgi tas varētu aizņemt? (Iespējamā atbilde)

Uzdodiet jautājumus šādā secībā, saņemot iespējamo atbildi pēdējā. Tādā veidā cilvēki, kuri vienmēr ir optimistiski vai pesimistiski, pielāgosies un sniegs reālistisku atbildi, kas patiesībā ir diezgan reāla. Ar nelielu praksi ikviens var iegūt patiešām labu darbu šajā jomā.

Visas trīs aplēses mēs ievadām izklājlapā zem virsrakstiem "pesimistisks", "ticams" un "optimistisks", kā parādīts 1. tabulā.

PERT vidējā aprēķināšana

Izmantojot trīs skaitļus kā aplēses katram detalizētam vienumam, plānotājs kļūtu traks! Mēs to novēršam, trīs aplēses sadalot vienā skaitlī - PERT vidējā. Loģika ir tāda, ka iespējamais laiks ir ticamāks nekā pesimistisks vai optimistisks, taču visiem trim skaitļiem ir nozīme. Izmantojot optisko, iespējamo un pesimistisko O, L un P, šis ir mūsu vienādojums: (O + (4xL) + P) / 6 = PERT aptuvenais laiks. Iespējams, tiek reizināts ar četriem, jo ​​mēs sakām, ka ir četras reizes lielāka varbūtība, ka faktiskais laiks sakritīs ar iespējamo laiku, nekā tas, ka tas sakritīs vai nu ar optimistu, vai ar pesimistisko laiku.

No kurienes rodas 6? (Visi to prasa, kad es to mācu klasē.) Tas ir vienkārši: mums kopā ir seši datu punkti: 4 iespējamie, 1 optimistiskais un 1 pesimistiskais. Lai iegūtu vidējo rādītāju, kopējo summu dalām ar kopējo datu punktu skaitu. (Skatiet sānjoslu par daudziem vidējo veidu veidiem, un tam visam būs jēga.)

PERT vidējais rādītājs ir parādīts 1. tabulas labajā slejā.

Daudzi vidējo rādītāju veidi

Daži cilvēki domā, ka vidējo lielumu var aprēķināt tikai vienā veidā: mēs sasummējam visus vienumus un dalām ar kopējo vienību skaitu. Statistikā tas faktiski ir viens no trim izplatītākajiem vidējo rādītāju veidiem, un to sauc par vidējo . Ir arī mediāna un režīms . Pat cilvēki, kas pārzina statistiku, var domāt, ka pastāv tikai trīs veidu vidējie rādītāji. Bet patiesībā ir vēl vismaz ducis.

Piemēram, vērtētajos olimpiskajos sporta veidos galīgais rezultāts tiek aprēķināts šādi: izslēdziet augstākos un zemākos rezultātus, pēc tam pārējos rādītājus ņemiet vidējo vidējo. Tas novērš neobjektivitāti, ko rada tiesneši no savas mītnes zemes un galvenā konkurenta. Tas ir īpašs vidējo rādītāju veids.

PERT vidējais rādītājs, kas iespējamo rādītāju skaita četrreiz biežāk nekā optimistiskais laiks vai pesimistiskais laiks, ir vēl viens centrējošā vidējā līmeņa veids. Tās pamatā ir vienkārša ideja, ka iespējamais notikums patiešām ir ticamāks nekā ekstremālie notikumi. Četras reizes ticamāk tika izvēlēts, pamatojoties uz statistikas teoriju, strādājot ar normālo līkni un standartnovirzi.

1. tabula: PERT vidējā laika aprēķināšana uzdevumam

Katram uzdevumam darbinieks sniedz 3 aplēses: optimistisks, iespējams un pesimistisks. Izklājlapā PERT vidējais lielums tiek aprēķināts kā (Optimistisks + 4xLikely + Pesimistisks) / 6. Šajā gadījumā (3 + 4x6 + 18) / 6 = 45/6 = 7,5.

Uzdevums	Optimistisks	Iespējams	Pesimistiski	PERT Vidējais
Framistat instalēšana	3	6	18	7.5

Vai jūs izmantojat PERT?

1. attēls: PERT diagrammas mezgls

Šis ir viena mezgla formāts PERT diagrammā. Katra darbība iegūst vienu mezglu. Vecajās dienās projektu vadītāji tos izmantoja, lai saskaitītu projekta grafiku - ar rokām!

Sids Kemp

PERT diagramma

Dīvainā kārtā PERT diagramma gandrīz nekad vairs nav redzama, kaut arī tā ir katra detalizētā projekta grafika galvenā daļa.

Šajā sadaļā ir iekļauti vairāki termini, kas, iespējams, jums ir jauni. Iespējams, vēlēsities to izlasīt, pēc tam izlasiet nākamo sadaļu PERT diagrammas noteikumi, pēc tam atgriezieties un izlasiet šo sadaļu vēlreiz. Dodiet sev mazliet laika ar to, un tam visam būs jēga. Lasot, ir ieteicams atsaukties arī uz 2. attēlu: Vienkāršota PERT diagramma

PERT diagramma tika izstrādāta kā aprēķinu rīks. Vēl pagājušā gadsimta 70. gados projektu vadītāji uz laiku aizpildīja visus katras darbības nosaukumus un PERT aplēses. Katrs projekta aktivitāšu saraksta uzdevums iegūs lodziņu, ko sauc par mezglu PERT diagrammā. Mezgla paraugs ir parādīts 1. attēlā. Tad viņi uzzīmēs bultiņas, kas norāda atkarības, piemēram, kad vienu uzdevumu nevarēja sākt, kamēr cits nebija pabeigts. Tad viņi veica pāreju uz priekšu, summējot laiku visiem uzdevumiem, kas iet uz priekšu, lai aprēķinātu agrīna sākuma grafiku, ieskaitot agrīnās sākuma un vēlā sākuma datumus. Ja mēs ievērojam agrīna sākuma grafiku, mēs katru projekta uzdevumu sākam pēc iespējas ātrāk. Tad projekta vadītājs pievienotu do backback pass , saskaitot to visu atpakaļ, sākot no projekta beigām, un aprēķinot katra uzdevuma pēdējo datumu (Late Finish datumu) un katra datuma pēdējo datumu (Late Start datumu).

Ja, piemēram, 2. uzdevumu nevar sākt, kamēr 1. uzdevums nav pabeigts, tad 2. uzdevums ir atkarīgs no 1. uzdevuma. Sakiet, ka 1. uzdevums ir "Kuģa Framistat" un 2. uzdevums ir "Instalēt Framistat". Skaidrs, ka mēs nevaram instalēt Framistat tikai pēc tam, kad tas ir nosūtīts, un tas pienāk. 1. uzdevums sākas 1. dienā un aizņem 4 dienas. 1. uzdevuma agrīnās sākuma datums ir 1. diena, un ilgums ir 4, tāpēc agrīnā finiša diena ir 4. diena. 2. uzdevums var sākties vienu dienu vēlāk, 5. dienā. Pārsūtīšana uz priekšu ļauj mums aprēķināt katra šī uzdevuma laiku. veidā, nosakot agrīnās sākuma un sākuma finiša datumus. Atpakaļejošais solis sākas no projekta beigām un atņem ilgumu no Late Finish, lai aprēķinātu katra uzdevuma Late Start datumu.

Dažiem uzdevumiem agrīnā sākuma un vēlā sākuma diena ir atšķirīga. Šie uzdevumi ir peldoši. Vienkāršā angļu valodā tas nozīmē, ka jūs varat sākt uzdevumu noteiktā datumā vai arī ļaut tam peldēt noteiktu dienu skaitu un sākt to jebkurā laikā līdz vēlam sākuma datumam. Tas nebūs svarīgi, jo projekts tiks veikts vienā un tajā pašā dienā.

Citiem uzdevumiem nav nulles pludiņa. Viņu agrīnais sākuma datums ir tāds pats kā vēlīnā sākuma datums. Ja kāds no šiem uzdevumiem sākas dienu ar kavēšanos, tas beigsies dienu ar nokavēšanos un vēlu nospiedīs kādu citu uzdevumu. Tas notiks līdz projekta beigām, un projekts tiks piegādāts dienu vēlāk. Uzdevumi, kuriem nav nulles pludiņa, atrodas kritiskajā ceļā. Tas nozīmē, ka mēs vēlamies nodrošināt, lai katrs no šiem uzdevumiem tiktu izpildīts laikā. Nav pludiņa: kavējot jebkura uzdevuma sākšanu pa kritisko ceļu, tiks aizkavēta projekta piegāde.

PERT diagramma tiek aprēķināta bez atsauces uz reālu kalendāru. 1. diena ir pirmais projekta datums, un pēdējais datums tiek noteikts pēc tā, cik ilgs laiks būs visu uzdevumu veikšanai pareizajā secībā.

Izmantojot visu šo informāciju, viņi varētu izveidot Ganta diagrammu, kas ir viegli apskatāms kalendārs, kura pamatā ir PERT diagramma.

Tagad mēs izmantojam projektu vadības programmatūru. Mēs ievadām projekta sākuma un beigu datumus, pēc tam PERT aprēķināja katra uzdevuma veikšanas laiku. Mēs izveidojam jaukas grafikas programmas, lai izveidotu saites vai atkarības starp uzdevumiem. Mēs noklikšķinām uz pogas Aprēķināt, un parādās Ganta diagramma, projekta kalendārs pilnkrāsā ar atskaites punktiem. Vai neesat priecīgs, ka esat ieguvis datoru?

Ja jums tas nebija jēgas, skatiet zemāk esošo PERT grafika noteikumu sarakstu.

PERT diagrammu var apskatīt jebkurā projekta pārvaldības programmatūrā, taču neviens to nedara, jo tās ir grūti nolasīt. Un neviens to nekad neizdrukā, izņemot milzu tapetes. Atcerieties, ka katram projekta uzdevumam ir sava lodziņš, piemēram, rūtiņa 1. attēlā. Un pat nelielam projektam, visticamāk, būs desmitiem uzdevumu. Lieliem projektiem ir desmitiem tūkstošu uzdevumu - vai vairāk.

Ja neviens vairs neizmanto PERT diagrammu, kāpēc par tām uzzināt? Ir divi ļoti labi iemesli. Pirmkārt, visi PERT diagrammas noteikumi ir būtiski labas projekta vadības nodrošināšanai. Jums jāzina, kā strādāt ar kritiskā ceļa analīzi un kontrolēt grafiku, pretējā gadījumā jūsu projekts tiks piegādāts novēloti. Otrkārt, jūs varētu vēlēties iegūt sertifikātu kā projektu vadības profesionālis, un PERT noteikti būs pārbaudē!

2. attēls: vienkāršota PERT diagramma

Šajā vienkāršotajā PERT diagrammā 1. – 5. Uzdevums, kurus katru nevar sākt, kamēr iepriekšējais uzdevums nav pabeigts, atrodas kritiskajā ceļā, un 6. uzdevums, kas jāveic pēc 1. uzdevuma un pirms 5. uzdevuma, ar pludiņu

Sids Kemp

Noteikumi PERT diagrammā

PERT diagrammai ir nepieciešams savs glosārijs. Te nu mēs esam!

• Datumi PERT diagrammā sākas ar 1. dienu, pirmo projekta dienu, un beidzas ar projekta beigu datumu, kas tiek aprēķināts, kad veicam pārsūtīšanu uz priekšu. PERT diagramma nav reālās pasaules kalendārā. Tas notiks vēlāk, pēc tam, kad PERT analīze būs pabeigta.
• Atkarība starp diviem uzdevumiem saka, ka šie divi uzdevumi ir saistīti. Visizplatītākais atkarības veids ir pabeigšana līdz sākumam. Tas nozīmē, ka A uzdevums ir jāpabeidz, pirms mēs varam sākt B uzdevumu. Piemēram, pirms mēs varam pagatavot vakariņas, mums ir jāveic iepirkšanās un jānes mājās ēdiens. Ir arī citi atkarību veidi, piemēram, kad uzdevumi jāsāk vienlaikus vai jābeidzas vienlaikus. Bet 90% visu atkarību ir no sākuma līdz sākumam, izveidojot uzdevumu virkni, kas nepieciešama projekta pabeigšanai. Atkarības sauc arī par saitēm.
• Early Start ir agrākais datums, kurā var sākt doto uzdevumu. Pirmajam projekta uzdevumam ir savlaicīgs sākuma datums. Bet uzdevumu, kas ir saistīts ar šo uzdevumu, nevar sākt, kamēr nav izpildīts pirmais uzdevums utt.
• Ilgums ir dienu (vai stundu) skaits, kas nepieciešams uzdevuma izpildei.

• Early Finish ir agrākais datums, kad uzdevumu var izpildīt. Jebkuram vienam uzdevumam agrīna apdare = agrs sākums + ilgums.
• Forward Pass ir aprēķins, kas tiek veikts katram uzdevumam, nosakot tā agrīno sākuma datumu un sākuma beigu datumu. Pārsūtīšana uz priekšu nosaka arī projekta kopējo ilgumu un projekta pabeigšanas datumu.
• Projekta kopējais ilgums ir laika posms, kas būs vajadzīgs visam projektam, visiem uzdevumiem un sāksies līdz beigām, ko aprēķina pēc iepriekšējās caurlaides. Tas ir vienāds ar kritiskā ceļa garumu.
• Projekta beigu datums ir dienas, kad projekts tiks pabeigts, numurs. Projekts vienmēr sākas pirmajā dienā. Tātad projekts, kura ilgums ir 50 dienas, beigsies 50. dienā, un tas ir projekta beigu datums.
• Atpakaļejošais solis ir otrais aprēķins katram projekta uzdevumam, sākot no projekta pabeigšanas datuma un pārejot atpakaļ pie pirmā uzdevuma. Tas aprēķina katra uzdevuma beigu beigu datumu un vēlu sākuma datumu.
• Late Finish Date ir pēdējais datums, kuru uzdevums var pabeigt, neaizkavējot projektu.
• Vēlā sākuma diena ir pēdējais datums, kad uzdevumu var sākt, nekavējot projektu.
• Peldošs ir dienu skaits, kurā mēs varam ļaut uzdevumam peldēt, nesākot to pēc agrīna sākuma datuma. To var aprēķināt divos veidos. Float = vēlā sākuma diena - agrīna sākuma diena, kā arī Float = vēlā beigu datums - agrā beigu datums.
• Kritiskais ceļš ir visi uzdevumi, kuriem nav nulles pludiņa, tas ir, uzdevumi, kuriem ir vienāds sākuma sākuma datums un vēlais sākuma datums. Protams, viņu agrīnās beigu datums ir tāds pats kā viņu vēlā beigu datums. Katrs no šiem uzdevumiem jāsāk un jāpabeidz laikā, lai projekts tiktu pabeigts laikā.

No PERT diagrammas līdz reālajai pasaulei

PERT diagrammā projekts sākas 1. dienā un beidzas projekta beigu datumā, kuru mēs aprēķinājām, veidojot PERT diagrammu uz priekšu. Bet kad ir 1. diena? Un kad projekts tiks veikts? Atbilde uz to nāk, ievietojot PERT diagrammu reālās pasaules kalendārā. Tas ir grūtāk, nekā izklausās. Pat pēc PERT diagrammas izveides mūsu projekta reālā darba grafika vai Ganta diagrammas izveidošanai ir jāņem vērā šīs lietas:

• Darba kalendārs, ieskaitot nedēļas nogales un svētku dienas, kad darbs netiek veikts.
• Resursu konfliktu risināšana. Ko darīt, ja vienam darbiniekam ar noteiktu prasmi vienlaikus tiek piešķirti divi uzdevumi? Vai arī, ja viena darba vieta vai aprīkojums, piemēram, sanāksmju telpa vai buldozers, ir vajadzīgi diviem dažādiem uzdevumiem vienlaikus? Šie konflikti ir jāizstrādā, un tas var pagarināt grafiku.
• Resursu izlīdzināšana. Ja uzņēmums visam projektam piešķir noteiktu darbinieku skaitu, tas var neatbilst projektam, kā plānots PERT diagrammā. PERT diagramma var parādīt, ka vienu nedēļu mums vajag tikai 10 cilvēkus, bet nākamajā nedēļā - 50. Mēs nevaram maksāt 40 cilvēkiem, lai viņi pirmo nedēļu sēdētu apkārt un neko nedarītu. Resursu izlīdzināšana pielāgo uzdevumus, lai mēs visu laiku izmantotu visus cilvēkus, kas mums ir pieejami, taču tas var arī pagarināt projekta garumu.
• Sākuma vai beigu datuma izvēle. Tad vadība izvēlas, lai projekts sāktos noteiktā datumā. Vai arī tā izvēlas, ka tā beigsies noteiktā datumā, un tāpēc tai jāsākas ar noteiktu datumu. Šo datumu bieži ietekmē praktiski apsvērumi, piemēram, nauda, ​​kas projektam pieejama jaunā finanšu gadā. Un tam ir sekas projekta ilgumam. Divu mēnešu projekts, kas sākas 15. septembrī, visticamāk, tiks pabeigts līdz 15. novembrim. Tas pats projekts, kas sākas 15. novembrī, visticamāk, netiks pabeigts līdz 15. janvārim, jo ​​mums jāņem vērā ASV Pateicības dienas svētki, Ziemassvētki un Jaunais gads.

Kad mēs esam iekļāvuši projektu reālās pasaules kalendārā, mēs to saucam par Ganta diagrammu. Ganta diagramma ir vadības un ziņošanas rīks, kas virzīs projektu uz panākumiem.

PERT izmantošana jūsu projektā

Pasniedzot projektu vadības nodarbības, es uzskatu, ka ikviens, kurš ir apguvis projektu vadību, ir apguvis PERT, taču gandrīz neviens to nekad nav izmantojis. Tas ir saprotams - šķiet reāls apgrūtinājums katram uzdevumam izveidot trīs laika aprēķinus un darīt visu šo domāšanu. Tas , šķiet, ir jēga tikai veikt ātri uzdevumu sarakstu un lēkt un nokļūt darbā.

Tas var šķist tā, bet tā nebūt nav taisnība. Realitāte ir tāda, ka PERT novērtēšana un plānošana prasa ļoti maz laika un ir pilnībā vērtīga. Faktiski PERT novērtēšana un plānošana var ietaupīt daudz laika un problēmu ar katru projektu.

Kad es mācu projekta komandai patiešām veikt PERT novērtējumus, viņi domā, ka tas būs apgrūtinājums, bet viņi galu galā to izbauda. Viņu galvenais ir tas, ka viņi iedomājas darīt darbu, saskarties ar problēmām un tās risināt. Viņi nopietni raugās uz to, kas ir optimistisks, reālistisks un pesimistisks. Rezultātā viņi satraukti apsēžas un veic darbu. Un viņi zina arī to, kas viņus sagaida. Bieži vien viņi redz problēmas un piezīmē, lai savlaicīgi tās risinātu, veiktu nelielu izpēti un pārbaudītu lietas pirms laika.

Ir divi rezultāti, ja komanda izveido PERT diagrammu. Viens ir tas, ka vadībai ir ļoti reāls, uzticams darba plāns un projekta grafiks. Otrs ir tas, ka katrs komandas loceklis ir skaidrs, gatavs doties un ir sajūsmā par darbu. Sākoties darbam, komanda darbojas kā labi ieeļļota mašīna. Tika paredzētas problēmas, un komanda strādāja, pirms problēmas izraisīja kavēšanos. Komanda bieži konstatē, ka tā strādā pirms grafika, un visi - komanda, vadītāji un klients ir apmierināti ar darbu un rezultātiem.