Kāda ir situācijas vadības teorija?

Situācijas teorija "koncentrējas uz sekotāju īpašībām kā svarīgiem situācijas elementiem un līdz ar to uz efektīvas līdera uzvedības noteikšanu" (Daft, Richard, 2008, 71. lpp.). Šī teorija ir plaši pielietota apmācībā un vadības uzlabošanā uzņēmumos visā valstī. Tajā uzsvērts, ka dažādās situācijās nepieciešama dažāda veida vadība. Pielāgošanās ir panākumu atslēga šajā skatījumā, pieprasot indivīdam pielāgoties atšķirīgu apstākļu nosacījumiem. "Situācijas vadība uzsver, ka vadību veido gan direktīva, gan atbalsta dimensija, un katra no tām ir atbilstoši jāpiemēro noteiktā situācijā" (Northouse, Peter, 2007, 55. lpp.).

Ir svarīgi atzīmēt, ka "lielākā daļa sociālo zinātnieku, kurus interesē vadība, tagad ir atteikušies no debatēm starp personu vai situāciju par labu tādu jēdzienu kopuma meklēšanai, kas spēj risināt gan situāciju atšķirības, gan atšķirības vadītājos" (Vroom & Jago, 2007, 20. lpp.).

Situācijas vadība - Hersija-Blanšāra modelis

Kādi ir atšķirīgi līderības stili?

Pols Hersija un Kens Blanšārs izveidoja situācijas teoriju kā vadības tīkla paplašinājumu. Vadības tabulā līderi tiek vērtēti pēc skalas, pamatojoties uz diviem izšķirošajiem faktoriem, tostarp: "rūpes par cilvēkiem un rūpes par ražošanu". Tiek izveidots režģis ar rādītājiem, kas iegūti no šiem diviem mērījumiem.

Režģī ir iekļauti dažādi vadības stili, kas sastāv no:

Komandas vadība: kad locekļi strādā kopā, lai veiktu pienākumus (visefektīvākais stils atbilstoši vadības tabulai)
Lauku kluba vadība: Galvenās rūpes ir par darba ņēmējiem, nevis par rezultātiem.
Atbilstības autoritātēm vadība: notiek tad, kad operāciju efektivitāte ir galvenā orientācija (Daft, Richard, 2008, 49. lpp.)
Vadība pa vidu: mērens uzsvars tiek likts gan uz cilvēkiem, gan uz ražošanu
Nabadzīga vadība: vadītāji maz pieliek pūles starppersonu attiecībām vai darba sasniegumiem "(Daft, Richard, 2008, 49. lpp.).

Kā vadītāji pielāgojas katrai situācijai?

Pielāgojoties katrai situācijai, vadītājam ir jāanalizē, vai darbinieki ir spējīgi un pietiekami veltīti konkrēta uzdevuma izpildei. "Pamatojoties uz pieņēmumu, ka darbinieku prasmes un motivācija laika gaitā mainās, situācijas vadība ierosina, ka vadītājiem vajadzētu mainīt pakāpi, kādā viņi ir direktīvi vai atbalstoši, lai apmierinātu padoto mainīgās vajadzības" (Northouse, Peter, 2007, 56. lpp.).

Hersija un Blanšāra teorija liek darbiniekiem mainīties sagatavotības līmenī. "Cilvēkiem ar zemu sagatavotību uzdevumiem, jo viņiem ir maz iespēju vai apmācības, vai nedrošība, ir nepieciešams atšķirīgs vadības stils nekā tiem, kuriem ir augsta gatavība un kuriem ir labas spējas, prasmes, pārliecība un vēlme strādāt" (Daft, Richard, 2008, 71. lpp.). Blanchard un Blancard izstrādātais SLII modelis ilustrē situācijas pieeju vadībai. "Modelis ir sākotnējā situācijas vadības modeļa paplašinājums un uzlabojums, kuru izstrādājis Hersija un Blanšards" (Northouse, Peter, 2007, 56. lpp.).

Kas ir direktīva un atbalstoša uzvedība?

Līderības stils ir tādas personas uzvedības modelis, kura vēlas pārliecināt citus.

Atbalstoša uzvedība: rūpes par cilvēkiem vai uzmanības pievēršana attiecībām. "Atbalstoša uzvedība palīdz grupas locekļiem justies ērti par sevi, saviem kolēģiem un situāciju" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.). Divvirzienu komunikāciju izmanto mijiedarbība, kas parāda sociālās un emocionālās attiecības ar citiem. "Atbalstošas uzvedības piemēri būtu pieprasīšana pēc ievadīšanas, problēmu risināšana, slavēšana, informācijas apmaiņa par sevi un klausīšanās" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.).
Direktīvu uzvedība: rūpes par uzdevumu vai ražošanas fokusēšanu. "Direktīvas uzvedība palīdz grupas locekļiem sasniegt mērķus, dodot norādījumus, nosakot mērķus un vērtēšanas metodes, nosakot grafikus, definējot lomas un parādot, kā mērķi jāsasniedz" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.). Vienvirziena komunikāciju izmanto mijiedarbība, kas skaidro, kas, kā un kurš katram darbam.

Kādas ir četras direktīvas un atbalsta uzvedības kategorijas?

"Līderības stilus var klasificēt tālāk četrās atšķirīgās direktīvās un atbalstošās uzvedības kategorijās" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.). Šīs kategorijas ietver:

Režisors: Augstas direktīvas - zems atbalsta stils, kurā mērķa sasniegšana ir šīs pieejas uzmanības centrā ar minimālu atbalstošu uzvedību. Šīs lomas vadītājs sniegs konkrētas instrukcijas un pēc tam modri uzraudzīs darbinieka sniegumu.
Koučings: Augsts direktīva un atbalstošs stils. "Šajā pieejā līderis koncentrē komunikāciju gan uz mērķa sasniegšanu, gan uz padoto sociāli emocionālo vajadzību uzturēšanu" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.).
Atbalstošs: ļoti atbalstošs - zems direktīvas stils. "Šajā pieejā vadītājs koncentrējas nevis tikai uz mērķiem, bet gan atbalsta uzvedību, kas izceļ darbinieka prasmes saistībā ar veicamo uzdevumu" (Northouse, Peter, 2007, 57. lpp.).
Deleģēšana: zems direktīvs, kas atbalsta zemu atbalstu. "Šajā pieejā vadītājs piedāvā mazāk uzdevuma ieguldījumu un sociālo atbalstu, veicinot darbinieku pārliecību un motivāciju attiecībā uz uzdevumu" (Northouse, Peter, 2007, 58. lpp.).

Kas ir sekotāju gatavība?

Situācijas vadības modeļa otrā daļa attiecas uz padoto attīstības līmeni jeb citādi sauktu par sekotāju gatavību. "Attīstības līmenis attiecas uz pakāpi, kādā padotajiem ir kompetence un apņemšanās, kas nepieciešama konkrēta uzdevuma vai darbības veikšanai (Northouse, Peter, 2007, 58. lpp.).

Augstā attīstības līmenī darbinieki izbauda prieku un ir droši savā darbā. No otras puses, kad darbiniekiem ir zems attīstības līmenis, viņiem nav prasmju, lai izpildītu uzdevumu, bet ir vēlme mācīties. Situācijas vadības modeļa attīstības līmenis tiek izmantots, lai darbiniekus iezīmētu četrās kategorijās: vidēja vai augsta kompetence ar apņemšanās trūkumu un visbeidzot augsta kompetence un augsta apņemšanās. Katra darbinieka attīstības līmenis noteiks, kuru vadības stilu vadītājs ieviesīs.

Piemēram, režijas stils vislabāk darbojas ar darbiniekiem, kuriem ir ļoti zems attīstības līmenis, atbalsta un koučinga stili ir efektīvi ar vidēji vai ļoti attīstītiem darbiniekiem, un deleģēšanas stils ir efektīvs darbiniekiem ar ļoti augstu attīstību. "Līdera stilu var pielāgot atsevišķiem padotajiem, līdzīgi kā līderu un locekļu apmaiņas teorija" (Daft, Richard, 2008, 74. lpp.).

Leader – Member Exchange (LMX) teorija

Leader — Member Exchange (LMX) teorija

Līderis - dalībnieku apmaiņas (LMX) teorija

Kas ir Leader-Member apmaiņas teorija?

Līderu un dalībnieku apmaiņas (LMX) teorija ir "individualizēts vadības modelis, kas pēta, kā laika gaitā attīstās līdera un dalībnieka attiecības un kā apmaiņas attiecību kvalitāte ietekmē rezultātus" (Daft, Richard, 2008, 54. lpp.). Pētījumos par šo teoriju tika pētīts sekojošais: "saziņas biežums, vienošanās par vērtību, sekotāju īpašības, apmierinātība ar darbu, sniegums, darba klimats un apņemšanās" (Daft, Richardson, 2008, 54. lpp.).

Līderi parasti spēj identificēties ar tiem, kuriem ir "līdzīga izcelsme, intereses un vērtības, kuri parāda augstu kompetences līmeni un interesi par darbu" (Daft, Richard, 2008, 54. lpp.). Līdera un dalībnieka apmaiņas attiecības ar grupas locekļiem ir izrādījušās augstākas. Šī teorija "liek domāt, ka šīs augstākas kvalitātes attiecības radīs labākus rezultātus un lielāku apmierinātību ar darbu grupas locekļiem, un pētījumi kopumā atbalsta šo ideju" (Daft, Richard, 2008, 54. lpp.).

Augstas kvalitātes attiecību rezultāti organizācijai sniegs pozitīvus rezultātus, tostarp grupas dalībnieku pastiprinātas pūles un iniciatīva. Ir noteikti trīs posmi, kurus biedri iziet savās darba attiecībās:

Svešinieki: Šajā posmā "katra grupas locekļa lomas definīcija nosaka to, ko biedrs un vadītājs sagaida" (Daft, Richard, 2008, 54. lpp.).
Paziņas: Šajā posmā lomas tiek veidotas un izkoptas.
Nobriedušas attiecības: Šajā posmā tiek sasniegts vienmērīgs uzvedības modelis.

Kā darbojas situācijas pieeja?

"Situācijas pieeja tiek veidota ap ideju, ka darbinieki virzās uz priekšu un atpakaļ pa attīstības nepārtrauktību - nepārtrauktību, kas atspoguļo padoto relatīvo kompetenci un apņemšanos" (Northouse, Peter, 2007, 59. lpp.).

Diagnostika ir būtiska, novērtējot, kur darbinieki atrodas attīstības nepārtrauktībā, lai pielāgotu vadības stilus. Pirmais solis ir situācijas rakstura diagnosticēšana, pamatojoties uz darbinieku iepriekš aprakstītajiem attīstības līmeņiem. "Nosakot pareizo attīstības līmeni, otrais līdera uzdevums ir pielāgot savu stilu noteiktajam vadības stilam, kas pārstāvēts SLII modelī" (Northouse, Peter, 2007, 59. lpp.).

Ja padotie atrodas pirmajā līmenī, vadītājam jāpieņem koučinga stils. "Tā kā padotie virzās uz priekšu un atpakaļ pa attīstības nepārtrauktību, vadītājam būtu jāmaina savs vadības stils." Atšķirībā no iezīmju vai neparedzētu pieeju, kas argumentē līderiem fiksētu stilu, situācijas pieeja prasa, lai līderi demonstrētu stingru elastību. "(Northouse, Peter, 2007, 60. lpp.).

Kena Blanšāra situācijas vadība: vienas minūtes vadītājs

Atsauces

Daft, Ričards, L. (2008). Līderības pieredze (4. izdevums). Thomson augstākā izglītība: Meisons, OH.

Kilians, Šons. (2007). Blanchard & Blanchard situācijas teorijas modelis. Austrālijas līderības attīstības centrs. Iegūts 2010. gada 24. janvārī no http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Līderība: teorija un prakse (5. izdevums). Salvija: Thousand Oaks, CA.

Vroom, VH un Jago, AG (2007). Situācijas loma vadībā. Amerikāņu psihologs, 62 (1), 17-24.