Satura rādītājs:
Tikšanās ar Markusu Bakingemu
Atzīsti to; nevienam nepatīk viņu gada pārskats. Līderi to baidās, darbinieki izvairās no sarunas, un cilvēkresursi joprojām lūdz jūs to darīt, jo tas ir vienīgais veids, kā viņi zina, kā izmērīt un izsekot, kurš saņem gada paaugstinājumu.
Lielākajai daļai uzņēmumu ir līderi, kuri plāno laiku ar tiešiem ziņojumiem vienu līdz četras reizes gadā, lai dalītos ar darba pārskatu un vērtējumu ar savu darbinieku. Dialogu bieži vada darbinieka lomas apraksts un gada mērķi, un tas atskatās uz viņu sniegumu. Šīs pārskatīšanas rezultāts ir skaitlis, ko aprēķina, novērtējot katru būtisko atbildību vai mērķi. Šis vērtējums, parasti piecu punktu skalā, pēc tam tiek pārvērsts par darbinieka procentuālo pieaugumu, kas tiek aprēķināts gada algā. Piemēram, uzņēmums ir paredzējis 2,5% gada paaugstinājumu, kas jāsadala visiem. Salija par savu atsauksmi saņem 4,2 vērtējumu; viņai tiek paaugstināts 2,2%. Toms par savu recenziju saņem 3,2 vērtējumu; viņam tiek piešķirts 1,6% paaugstinājums. Plaisa starp vērtējumiem ir minimāla un, iespējams, nav īpaši nozīmīga Sallijai vai Tomam. Sallija 's priekšnieks ir viegli novērtējams un visiem piešķir augstas atzīmes. Toma priekšnieks ir skarbs vērtētājs un mēdz visus vērtēt skalas vidū. Šis scenārijs izklausās tik netaisnīgi, tik nezinātniski, tik kļūdaini, un tas ir bizness kā parasti visā rietumu biznesa pasaulē.
Pietiekami! Ir pienācis laiks nošķirt divus ļoti atšķirīgus jēdzienus, kas laika gaitā ir sajukuši kopā, lai kļūtu par ļoti nikno "darbības pārskata procesu". Darbības pārvaldība un veiktspējas mērīšana ir divi dažādi jēdzieni.
Pēc Ārmstronga un Barona (Armstrong & Baron, 2000) domām, darbības pārvaldība ir "process, kas veicina efektīvu indivīdu un komandu vadību, lai sasniegtu augstu organizatorisko sniegumu". Vienkārši sakot, darbības pārvaldība ir notiekošās sarunas un mērķu pārkalibrēšana vai ikdienas darbs starp vadītāju un darbinieku. Veiktspējas mērīšana ir vērtējums, kas tiek pievienots veiktspējas rādītājiem, lai piešķirtu kompensācijas pieaugumu. Un tomēr, kad lielākā daļa uzņēmumu vadītāju atsaucas uz darbības pārvaldību tradicionālā nozīmē, tie nozīmē gan vadību, gan mērījumus. Patiešām, darbības vadības sarunu rezultāti bieži vien norāda kāda snieguma vērtējumu, taču tie nav viens un tas pats. Turklāt, ja to apvieno,pētījumi pierāda, ka uzņēmumi var atturēt no augstas veiktspējas, pievienojot vērtējumus veiktspējas sarunām. 2017. gadā Gallupa publicētajā dokumentā Wigert un Harter saka, ka, lai gan stimuli var motivēt, kompensācijas piesaistīšana darbības rādītājiem liek darbiniekiem koncentrēties uz rādītāju, kaitējot citiem svarīgiem mērķiem vai rezultātiem. Viņi izmanto klientu apkalpošanu un kolēģu atbalstu kā tādu rezultātu piemērus, kuri varētu tikt upurēti, lai sasniegtu metriku ar finansiālu stimulu.Viņi izmanto klientu apkalpošanu un atbalstu kolēģiem kā tādu rezultātu piemērus, kuri varētu tikt upurēti, lai sasniegtu metriku ar finansiālu stimulu.Viņi izmanto klientu apkalpošanu un kolēģu atbalstu kā tādu rezultātu piemērus, kuri varētu tikt upurēti, lai sasniegtu metriku ar finansiālu stimulu.
Kaut arī veiktspējas mērīšana ir neticami sarežģīts jēdziens, sāciet savu darbu, veicot pētījumu. Šeit ir sešas mūsdienu labākās prakses, lai atteiktos no novecojušām metodēm un pārceltu veiktspējas pārvaldības stratēģiju 21. gadsimtā:
- Sadarbojieties ar uz pierādījumiem balstītu uzņēmumu, kas jau tagad adatu pārvieto uz veiktspējas pārvaldību. Marcus Buckingham Company (ADP uzņēmums) un Gallup ir divi galvenie ar datiem vadītie uzņēmumi, kas var arī pārdot jūsu biznesam platformu un metodiku, lai pārvaldītu veiktspēju ar statistiku, lai pamatotu viņu prasības.
- Apmāciet vadītājus vienādi novērtēt sniegumu. Definējiet tiem termiņus. Pārliecinieties, ka viņi saprot, kā organizācijā izskatās sniegums, kad komandas loceklis ir zemāks par standartu, atbilst cerībām vai pārsniedz cerības. Neatstājiet vadītājus uzminēt, ko šie termini nozīmē, vai arī viņi izveidos savas definīcijas, kas, iespējams, neatbilst organizācijas definīcijai.
- Veiciet biežas sarunas par darba uzdevumiem, izmantojot tiešos ziņojumus. Līderi, kuriem ir īsas sarunas ar darbiniekiem bieži (katru nedēļu vai divas) par tuvākajā nākotnē vērstu darbu, var labāk koncentrēties uz savas komandas locekļu sniegumu. Ja nejauši darbinieks ir ārpus mērķa, viņam ir iespēja labot kursu daudz agrāk viņu darbības gadā, nevis dzirdēt par savu kļūdu gada pārskatā, kad ir par vēlu.
- Atdaliet veiktspējas sarunas no veiktspējas vērtējuma. Novērtējiet darbiniekus, pamatojoties uz viņu pastāvīgo sniegumu un jūsu iknedēļas dialogu par šo sniegumu. Pastāstiet darbiniekam, kur viņi stāv, nevis numuru vai vietu, kur viņu punkts atrodas izkliedes grafikā. (Sullen, Mount un Goff 2000)
- Formulējiet jautājumus tā, lai līdz minimumam samazinātu īpatnējo vērtētāju aizspriedumus. Bekingemas un Gudala HBR rakstā viņi saka: "Lai redzētu sniegumu individuālā līmenī, mēs komandas vadītājiem jautāsim nevis par katra komandas locekļa prasmēm, bet gan par viņu pašu turpmākajām darbībām attiecībā uz šo personu." Tā vietā, lai jautātu: "Vai Toms ir labākais izpildītājs?" mēs vērtējam paziņojumu: "Es vienmēr dodos pie Toma, lai iegūtu ārkārtas rezultātus." (TMBC 2015)
- Novērtējiet / novērtējiet darbiniekus bieži, dariet to vairāk nekā reizi gadā. Lieciet vadītājiem vismaz reizi ceturksnī atbildēt uz jautājumiem vai likmju izteikumiem par saviem darbiniekiem. Šajā scenārijā katrs vērtējums attēlo laiku un ir viens rīks starp daudziem citiem rīkiem, piemēram, biežās sarunas, kuras visas tiks ņemtas vērā, lai vēlāk noteiktu kompensāciju.
- Ja jūs joprojām vērtējat darbiniekus par atlīdzību, noņemiet numuru pirms koplietošanas ar darbinieku. Noņemiet visus šos daļējos procentpunktu pieaugumus. Tā vietā izlīdziniet kompensācijas pieauguma līmeņus / procentus līdz 3-4 līmeņiem. Piemēram, 3 līmeņu metodē: zem standarta = 0%, uz ceļa = 3%, un ārkārtas veiktspēja = standarta 3% + papildu 5%. Toms un Sallija vairs nesaņemtu šķietami nejaušu daļēju procentuālo pieaugumu, pamatojoties uz viņu reitingu. Ne viens, ne otrs nebija "ārkārtējs". Viņi abi ietilpst kategorijā “uz ceļa” un saņemtu 3% pieaugumu. Skaitlis nav mērķis. Skaitlis ir mērs.
Ir pienācis laiks pārskatīt mūsu sistēmas un uzlabot mūsu praksi. Saprotams, ka pieredzējušiem līderiem ir grūti dzirdēt atsauksmes par to, ka veiktspējas sistēmas ir kļūdainas. Tomēr, tāpat kā daudzās citās profesijās, mums ir jāievēro pierādījumi un jāmācās no nepilnīgas prakses, lai veicinātu darbības pārvaldību.
Resursi:
Ārmstrongs, M. un Barons, A. (2000). Veiktspējas vadība . Cilvēkresursu vadība, 69. – 84.
Bekingems, M. un Gudals, A. (2015). Atjaunot veiktspējas pārvaldību . Cik viens uzņēmums ir
Pārdomājot vienaudžu atsauksmes un gada pārskatu, kā arī mēģinot izstrādāt sistēmu degvielas uzlabošanai. Iegūts vietnē
TMBC. (2015). Performance Pulse White Paper . Uzticamu veiktspējas vērtējumu ģenerēšana . Iegūts no
Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Izpratne par darba izpildes vērtējumu latento struktūru. Lietišķās psiholoģijas žurnāls, 85. sējums, Nr. 6, 956-970.
Wigert, B., & Harter, J. (2017). Veiktspējas pārvaldības pārveidošana . Galups. Iegūts no
© 2017 Nancy L Critcher-White