Varas pielietošana organizācijās

Khafre piramīda

sasmakusi amēba caur Flickr (CC BY-SA 2.0)

Pētot konfliktus darba vietā, es atklāju organizāciju, kas bija kļuvusi par tirgus līderi un spēja samazināt destruktīvu konfliktu līmeni stratēģijas dēļ, kuru organizācija izmantoja, lai risinātu to, kā vadība pielietoja sistēmisko varu. Tam bija maz jēgas, jo literatūrā par konfliktu risināšanu tiek pieņemts, ka vara ir atsevišķs individualizēts jautājums. Turpmāko pētījumu rezultātā atklājās, ka mani pētījumu rezultāti par varu bija atbilstoši visiem faktiskajiem varas pētījumiem par varu organizācijās. Nez kāpēc akadēmisko konfliktu risināšanas literatūras varas perspektīvai, šķiet, nav reālu lauka pētījumu, kas to atbalstītu.

Šis raksts pēta šo situāciju. Tas balstās uz manis veikto literatūras pārskatu un kvalitatīvo pētījumu par konfliktiem darba vietā (sk. Harris, 2011). Raksts ir divās sadaļās. Pirmajā sadaļā tiek aplūkota tēma par to, kas ir vara, un kritiski analizēta pieeja konfliktam teorētiķiem attiecībā uz varu, lai izveidotu teorētisku perspektīvu, kurā jēga būtu stratēģijām, kuras organizācija izmanto ar spēkiem rīkoties. Varas tēma tiek apspriesta no Fuko perspektīvas. Otrajā nodaļā apskatīta organizācija Jaunzēlandē un tās izmantotās stratēģijas, lai nodrošinātu, ka vadība labvēlīgi izmanto varu.

Pirmā sadaļa: Jauda darba vietā

Saskaņā ar Fuko (1980) teikto, ikvienam ir vara, tā pastāv visās attiecībās. Spēkā nav nekas raksturīgs negatīvs (Foucault, 1994). Tas ir neitrāls, un lietošanas veids nosaka, vai tam ir pozitīva vai negatīva ietekme. Tas plūst uz augšu, uz leju un uz sāniem, tāpat kā ūdens nepārtraukti pārvietojas. Tas ir visuresošs un daļa no visas sociālās mijiedarbības, kā Klegs, Kurpassons un Filipss (2006, 400. lpp.) Skaidro:

Attiecības starp cilvēkiem bez varas nav iedomājamas, jo visas sociālās attiecības ir dažādu dominēšanas, pavedināšanas, manipulāciju, piespiešanas, autoritātes utt.

Fuko nepārprotami domāja, ka spēku nevar individualizēt, jo viņš apgalvoja, ka vara pastāv ārpus indivīda:

Varai ir savi principi ne tik daudz cilvēkā, cik noteiktā ķermeņa, virsmu, gaismu, skatienu saskaņotā sadalījumā; izkārtojumā, kura iekšējie mehānismi rada attiecības, kurās indivīdi tiek notverti ”(Foucault 1979, 202. lpp.).

Pikets (2005) skaidro, ka Fuko (un Nīčes) gadījumā indivīds ir varas radīšana un izpausme. Abi filozofi bija anti-naturālisti, kuri noliedza, ka to, kas mēs esam, apakšā ir kaut kas dabisks. “Mums šis jautājums ir jāuztver kā vienkārši viņu veidojošo spēku, attiecību un prakses korelācijas rezultāts” (Pickett, 2005, 11. lpp.). Ja mūsu būtības pamatā nav nekas dabisks, un indivīds ir varas radīšana un sociāli konstruēta, tad individualizētu cēloņu attiecināšanai uz konfliktu teorētiski nav jēgas, jo nav neatkarīga aģenta, kas eksistē.

Konfliktu risināšanas teorētiķi, kuri ir pieņēmuši, ka vara konfliktā ir atsevišķa individualizēta problēma, ir ieņēmuši nostāju, kas stipri kontrastē ar Fuko. Tā vietā, lai apgalvotu, ka vara pastāv ārpus indivīdiem, jo indivīdi nepastāv neatkarīgi, viņi ir ieņēmuši nostāju, ka vara nepastāv ārpus indivīdiem. Šī nostāja balstās uz pieņēmumu, ka indivīdi pastāv atsevišķi viens no otra.

Viņu nostājai ir vairākas problēmas. Pirmais ir pieņēmums, ka indivīdi pastāv atsevišķi. Šis pieņēmums ir pretrunīgs, jo ir pretrunā ar zinātnes atklāto. Kā skaidro Valija (2013), ja caur mikroskopu skatās uz atomu: “Atomam nav fiziskas struktūras, mums nav fiziskas struktūras. Atomus veido neredzama enerģija, nevis taustāma viela ”. Valia (2013) citē Einšteinu, sakot to pašu: Kas attiecas uz jautājumu, mēs visi esam kļūdījušies. Tas, ko mēs esam saukuši par matēriju, ir enerģija, kuras vibrācija ir tik nolaista, ka tā ir jūtama jutekļiem. Nav nekādas nozīmes. ” Tas, ko norāda Einšteins, nav tas, ka mēs patiesībā nepastāvam, bet gan tas, ka mēs pastāvam citādi nekā tas, kādā lielākā daļa no mums domā, ka esam. Walia (2013) citē Nīlu Boru, kurš būtībā saka to pašu: "Viss, ko mēs saucam par reālu, ir izgatavots no lietām, kuras nevar uzskatīt par reālām."

Ja matērija nepastāv, arguments, ka mums vajadzētu uzlūkot sevi kā atsevišķus indivīdus, kļūst problemātisks, jo nav reāla pamata šķiršanai. Walia (2013) citē Einšteinu, skaidri sakot šo punktu, sakot: “Mūsu atdalīšana ir optiska apziņas ilūzija”.

Tiem, kuri nepiekrīt šiem vadošajiem fiziķiem, ir tik vāja pozīcija, ka Valija (2013) apgalvo, ka tur savu nostāju “bez pamatota iemesla”. Tas nozīmē, ka konfliktu teorētiķiem, kuri pieņem, ka esam atsevišķi, būtu (vismaz) jāatzīst, ka viņu nostāja bija pretrunīga.

Otrais vājums, pieņemot, ka esam atsevišķi indivīdi, rodas no spoguļa neironu atklāšanas smadzenēs. Spoguļneironi nozīmē “sekotāji burtiski atspoguļo savus līderus” (Goleman & Boyatzis, 2008, 33. lpp.). Tas nozīmē, ka šīs vadošās organizācijas vismaz daļēji ir atbildīgas par viņu vadīto darbību. Spoguļneironi nozīmē, ka organizācijās līdera sistēmiskās varas ietekme ir būtisks faktors, kas jāņem vērā visos konfliktos. Daudzi konfliktu teorētiķi vienkārši ignorē šo jautājumu.

Neatbilstība starp teoriju un lauka pētījumu darba konfliktu risināšanā

Šķiet, ka visu kvalitatīvo un kvantitatīvo pētījumu par konfliktiem darba vietā rezultāti atbilst viedoklim, ka sistēmiskās varas apsvēršanai jābūt darba konfliktu risināšanas prakses centrā. To apstiprināja darba vietas metaanalīze. Rendijs Hodsons (2001) vadīja 12 cilvēku komandu, kas meklēja visu literatūru par darba vietām. Šī meklēšana identificēja tūkstošiem avotu. Viņi to filtrēja, meklējot grāmatu garuma etnogrāfijas, tādējādi palika 365 grāmatas. Tad viņi meklēja tos, kas koncentrējās uz konkrētu nodaļu, kas atstāja 84. Komanda rindu pa rindai kodēja 84 grāmatu garuma etnogrāfijas, lai iegūtu kvantitatīvus, kā arī kvalitatīvus rezultātus. Tas nozīmēja, ka viņa iegūtie rezultāti tika pakļauti ārkārtīgi stingram izpētes procesam. Izmantojot kvantitatīvas, kā arī kvalitatīvas metodes,Hodsons (2001) atklāja, ka vadība ir ļaunprātīgi izmantojusi varu (“slikta pārvaldība”) ir vienīgais nozīmīgais darba vietu konfliktu prognozētājs. Viņu secinājumi liek sistēmiskajai spēkam būt par konfliktu darba vietā, jo vadības spēks ir sistēmisks.

Neskatoties uz meta-analīzi, kas parāda, ka sistēmiskajai varai jābūt konfliktu risināšanas darbavietā pamatā, lielākā daļa konfliktu risināšanas literatūras uzskata, ka sistēmiskajai varai konfliktā ir maza nozīme, un tā vai nu nepiemin varu, vai to individualizē (daži piemēri ir Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 un Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) mēģināja apvienot dažādas akadēmiskās domāšanas līnijas par organizatorisko konfliktu, lai sniegtu pārskatu un salīdzinājumu. Viņi veica plašu teorētiskās literatūras pārskatu, kurā tika noteiktas četras dažādas pieejas organizatoriskajam konfliktam. Tomēr ievērības cienīgs ir tas, ka viņi nenosaka, ka kāds no konfliktu teorētiķiem ieņēma nostāju, ka sistēmiskās varas lomas ignorēšana darbavietas konfliktos ir nozīmīgs pārraudzība lielākajā daļā literatūras. Paskaidrojums, kā tas varēja notikt, ir tāds, ka konfliktu risināšanas literatūrā aprakstītas dažādas alternatīvās strīdu izšķiršanas (ADR) metodes, kuras konfliktu risināšanas profesionāļi izmanto konfliktu risināšanā.ADR saknes ir individualismā, un tā uzskata, ka konfliktu cēloņi rodas nevis no nevienlīdzības sabiedrībā, bet gan no individuālās atbildības (Abel, 1982). Tādējādi var sagaidīt, ka akadēmiskie raksti par konfliktiem darbavietā balstīsies uz pieņēmumu, ka vara ir individuāls jautājums darba konflikta ietvaros. Lai gan tas izskaidro, kā tas varēja notikt, tas nekādā gadījumā neattaisno notikušo.

Stits (1998) aplūkoja loģiku, kas balstīta uz organizāciju ADR sistēmu plašu pieņemšanu. Viņš apgalvo, ka visām efektīvajām organizācijām ir mērķi. Tā kā konflikti pastāv visās dzīves jomās un tos var risināt konstruktīvi vai destruktīvi, visām organizācijām ir kopīgs mērķis vēlēties ar to rīkoties konstruktīvi. Tas ir saprotams, jo var sagaidīt, ka organizācijas vēlas samazināt destruktīvā konflikta izmaksas. Tas ir tāpēc, ka šīs izmaksas ir patiešām satriecošas. Ekstrapolējot datus par konfliktu izmaksām no Amerikas, lai iegūtu kopainu, šīs izmaksas var viegli novērtēt kā vairākus triljonus dolāru gadā. Dažas no izmaksām, kas ir aprēķinātas Amerikā, ietver: CPP globālā cilvēkkapitāla ziņojumā (2008) konstatēts, ka ASV konflikta izmaksas gadā, zaudējot strādājošo laiku,bija 359 miljardi ASV dolāru. De Franks un Ivancēvičs (1998) lēsa, ka 1998. gadā darba organizācijas stresa izmaksas, ko sedz organizācijas ASV, pārsniedza 200 miljardus USD. Mērfijs (1993) lēš, ka neproduktīvas darba uzvedības (CWB) ikgadējās izmaksas ASV 1993. gadā bija pat 200 miljardi USD.

Tomēr, ja darba vietu konfliktu industrija balstās uz pieņēmumu, ka konfliktiem darba vietā ir tikai individuāli cēloņi, ja meta-analīze rāda, ka tas tā nav, tas nozīmē, ka var sagaidīt, ka nozarei neizdosies sasniegt mērķi iznīcināt postošās darbavietas līmeni konflikts. Šī kļūme ir notikusi. Saskaņā ar Masters un Albright (2002, 29. lpp.) Teikto “Konflikti darbā pieaug”. Ne tikai pieejas konfliktu risināšanai, kas balstītas uz individualizētu varas uzskatu, nav spējušas samazināt destruktīvo darba vietu konfliktu skaitu, bet tās pat nav spējušas samazināt destruktīvu darba konfliktu līmeņa pieauguma tendenci.

Tātad, kas notiek?

Konfliktu teorētiķiem ir ļoti problemātiski panākt un uzturēt vienprātīgu viedokli, ka konfliktiem darbavietā ir tikai atsevišķi individualizēti cēloņi un ka vara ir individualizēta problēma darbavietas konfliktos, ja šim viedoklim ir pretrunā visi, šķiet, visi faktiskie lauka pētījumi par darba vietām, to izstrādātie risinājumi, pamatojoties uz šo viedokli, pierāda, ka konfliktu līmenis faktiski neefektīvi pieaug, zinātniskie pētījumi ir sasnieguši tādu vienprātību, ka konflikta teorētiķu viedokļa pieņēmumi ir nepareizi, un tiek apgalvots, ka tiem, kuriem ir šāds viedoklis, nav “pamata ”Par šādu rīcību, un ar šo viedokli pastāv nopietnas teorētiskas problēmas. Tātad, kas notiek?

Domāšanas process, kas liek cilvēkiem pieņemt, ka viņi ir atsevišķi un neatkarīgi, ir pazīstams kā duālisms. Šis pieņēmums ir saprotams, jo mēs visi jau no mazotnes uzzinām, ka es un citi atšķiras, un pieņemam, ka tā ir realitāte. Duālisms ir “doktrīna, kas apliecina, ka viss Visumā ir sadalīts polārajos pretstatos” (Del Collins, 2005, 263. lpp.). Saskaņā ar Del Kolinsu (2005) duālistiskā domāšana ir dominējošais atskaites elements visos diskursa veidos. Viņa identificē pareizos un nepareizos, uzvarētājus un zaudētājus, kā arī patiesos un nepatiesos kā duālistisku jēdzienu piemērus, kas ir nostiprinājušies rietumu sabiedrībā. Tomēr Del Kolinss (2005) uzsver, ka duālistiskā domāšana ir kļūdaina domāšana, jo tai ir tendence ignorēt situāciju sarežģītību un būt pārāk vienkāršotai.

Kaut arī kļūdaina duālistiskā domāšana, kas liek mums ticēt atsevišķam sev un citiem, var šķist samērā neliela pārpratums, tam ir tālejošas sekas. Tas ir izskaidrots Viņa Svētības Karmapas 2017. gada grāmatā ar nosaukumu “savstarpēji saistīti”. Karmapa izskaidro savu nostāju (2017, 60. lpp.)

Kad pirms vairākām tūkstošgadēm Buda mācīja savstarpējo atkarību, viņš to izdarīja tieši tāpēc, ka redzēja, ka cilvēki turas pie nepārbaudīta pieņēmuma, ka mēs visi esam neatkarīgi un galu galā esam atsevišķi. Buda norādīja uz šo dziļi turēto un plaši izplatīto viedokli kā mūsu visdziļākās apjukuma un visnopietnāko problēmu sabiedrībā avotu.

Pārsteidzoši ir tas, ka 2500 gadus vēlāk šajā jautājumā joprojām ir neskaidrības. Tas notiek tāpēc, ka, lai arī mūsu lielākie post-Ņūtona zinātnieki regulāri mēģināja labot “nepārbaudīto pieņēmumu”, mums ir izdevies tos lielā mērā ignorēt. Einšteina komentārs, ka “mūsu atdalīšana viens no otra ir optiska apziņas ilūzija”, nevarētu būt skaidrāks izaicinājumā, ko tas rada tiem, kuri uzskata, ka esam atsevišķi cilvēki.

Tas, ka Buda saskatīja neskaidrību jautājumā par to, vai mēs esam atkarīgi vai neatkarīgi cilvēki, ir galvenā konflikta, kas notika pirms 2500 gadiem, centrā, nozīmē, ka ir diezgan iespējams, ka tieši šī neskaidrība ir daudzu konfliktu cēlonis kas notiek šodien.

Karmapa (2017, 15. lpp.) Norāda, ka mums patiesībā nav jāpaļaujas uz zinātnieku darbu, lai redzētu, ka mēs esam savstarpēji atkarīgi, jo visur, kur esam savstarpēji atkarīgi, ir pierādījumi: “Kad mēs sākam to meklēt, mēs atrodam savstarpējā atkarība neatkarīgi no tā, kur mēs vēršam savu skatienu: no lielākajām astronomiskām sistēmām līdz smalkām izmaiņām mūsu sajūtās ”.

Karmapa paskaidro, ka tas, vai mēs sevi uzskatām par atsevišķiem indivīdiem vai kā savstarpēji atkarīgiem indivīdiem, veido pamatu mūsu pamata idejām par dzīvi. Karmapa sīki apraksta, kā tas ietekmē mūsu izpratni par tādām pamatjūtām kā mīlestība un pieķeršanās, kā arī to, ko mēs pieņemam par laimi un brīvību. Mums visiem ir kopīga vēlme būt laimīgiem, un vairumam no mums laimes priekšnoteikums ir brīvība. Tomēr daudziem no mums ir pieņēmumi, ka brīvība nozīmē, ka neatkarība kļūst bezjēdzīga, ja to pielīdzina nostājai, ka cilvēks pastāv kā savstarpēji atkarīgs indivīds - neatkarīgi un savstarpēji atkarīgi ir duālistiski pretstati.

Karmapa sniedz savstarpēji atkarīgu perspektīvu par šo tēmu. Tā vietā, lai skatītos uz brīvību kā ārēju neatkarības valsti, viņš iesaka skatīties uz brīvību kā iekšēju valsti (2017, 138. lpp.)

Tibetas brīvības termins ir burtiski “paškontrole” vai “savaldīšana”. Mums ir teiciens: “Pārvaldīt sevi ir laime; cieš no tā, kas ir cits, cieš ”. Tas, uz ko tas norāda, ir tas, ka tad, kad mēs pārzinām sevi, mums ir pieejama laime. Visu citu cilvēku - citu cilvēku vai citu ārēju vai iekšēju spēku - pārvarēšanas formas ir ciešanu avots.

Cilvēki jau tūkstošiem gadu nepareizi pieļauj, ka viņi ir atsevišķi indivīdi. Fakts, ka konfliktu risināšanas teorētiķi šodien balstās uz šo pieņēmumu, ir vēsturisks konteksts, kas padara to saprotamāku, taču tas nekādā ziņā nav attaisnojums. Paredzams, ka akadēmiķi izmantos zinātnisku procesu, kas izaicina pieņēmumus, un tāpēc vēsturiskā perspektīva nemaina faktu, ka akadēmiskajā vidē ir notikušas neuzmanības, kas ļāva šai situācijai rasties.

Šķiet, ka ir noticis arī tas, ka ārējie elementi ir izmantojuši ietekmi, lai veicinātu konfliktu risināšanas nozari, pamatojoties uz pieņēmumu, ka konfliktiem ir tikai individualizēti cēloņi. Bušs un Folgers (1994) atrada pietiekami daudz pierādījumu tam, lai apgalvotu, ka ir bijusi apzināta apspiešana starpniecības modeļos, kas neidentificē varu. Kobs un Rifkins (1991, 41. lpp.) Apgalvo, ka neitralitātes jēdziens ir iekļauts mediācijas diskursā, lai “aizsegtu varas darbību mediācijā”. Kas to varēja izdarīt, ir grupa, kas gūst labumu no konfliktu cēloņu “atsevišķas individualizācijas”. Kā tiks parādīts vēlāk šajā sadaļā, šai grupai ir tiesības ietekmēt akadēmisko aprindu globāli. Šo grupu var brīvi saukt par eliti - tiem, kas īsteno varu pār sabiedrību.“Atsevišķa individualizācija” nāk par labu šai grupai, jo tā ir varas turēšanas stratēģija. Tas ir tāpēc, ka tas ļauj enerģijas izmantošanu palikt slēptu. Kā skaidro Fuko (1976), varas panākumi ir proporcionāli spējai slēpt savus mehānismus. Citādi sakot, spēks prasa apstiprinājumu no tiem, kuriem tā tiek izmantota, lai būtu efektīva (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Ja cilvēki nezina, ka ar viņiem manipulē, viņi neatbalstīs viņu apstiprinājumu.Ja cilvēki nezina, ka ar viņiem manipulē, viņi neatbalstīs viņu apstiprinājumu.Ja cilvēki nezina, ka ar viņiem manipulē, viņi neatbalstīs viņu apstiprinājumu.

Netieši apgalvo, ka elite manipulē ar akadēmisko pasauli, lai paturētu patiesību par varu, slēpjot “atsevišķi individualizējot”, ka ir jābūt modelim, kurā akadēmisko interešu jomām, kas riskē atklāt patiesību par varu, ir galvenā uzmanība individualizēts. Nav grūti atrast norādes, ka pastāv tieši šis “atsevišķās individualizācijas” modelis. Sociālais konstruktīvisms ir sadalījies starp tiem, kuri domā, ka diskursus var radīt gan organizācijas, gan indivīdi, un tiem, kuri domā, ka tos var izveidot tikai indivīdi (Burr, 2005). Šķiet, ka “atsevišķa individualizācija” (no šī brīža tiek saukta par individualizāciju), kas notikusi ar varu darba konfliktos, arī tāda pati sistēmiskā varas slēpšanas stratēģija, kāda ir notikusi ar darba vietu sadarbības (CWS) literatūru.Man nav izdevies atrast CWS literatūru, kas neuzskata, ka jauda ir individualizēta problēma ar CWS.

Pastāv arī teorētisks arguments, kas norāda, ka akadēmiskā izpēte visā varas jomā ir mākslīgi apspiesta. Cilvēka darbība parāda nepārtrauktu uzlabojumu modeli visās jomās. Cilvēkiem patīk uzlabot lietas. Šis modelis, kas pastāvīgi cenšas pilnveidoties, ir daļa no cilvēka rakstura; tas ir neizbēgams cilvēka radošuma rezultāts. Tomēr kāda iemesla dēļ šķiet, ka netiek uzlabots jautājums par to, kā jāpielieto vara. Miljoniem cilvēku ir gājuši bojā tāpēc, ka mūsu vadītāji nepareizi izmanto varu, tāpēc vajadzība labāk izprast šo jomu ir acīmredzama, tomēr šķiet, ka pētījumi šajā jomā tiek bloķēti. Tam ir tikai divi iespējamie skaidrojumi. Viens ir tas, ka mēs, cilvēki, esam tik stulbi, ka 3000 gadu laikā joprojām neesam sapratuši, ka laba ideja ir izpētīt, kā vislabāk pielietot varu.Tomēr tas, kas noticis ar visiem citiem dzīves aspektiem, kur notiek pastāvīgi uzlabojumi, liecina, ka mēs neesam pārāk stulbi, lai mācītos no savām kļūdām. Otrs iespējamais izskaidrojums ir tāds, ka elite ir apslāpējusi visus centienus kontrolēt varas izmantošanu.

Pirms 2011. gada daudzi bija skeptiski par to, ka ar akadēmisko aprindām var manipulēt viena iemesla dēļ. Tas nozīmē, ka nepastāvēja neviena organizācija, kurai būtu spēks globāli ietekmēt akadēmisko aprindu. Šis arguments izzuda 2011. gadā, kad Vitali, Glattfelder un Battiston spēja identificēt slepenu supervienību, kurā bija 147 korporācijas, kurām pieder viena otra. Vitali et al. (2011) izmantoja superdatorus, lai analizētu 37 miljonus bagātāko cilvēku un organizāciju 194 valstīs. Uzņēmuma galvenās organizācijas ir lielāko privāto banku konsorcijs pasaulē. Viņu atklātā slepenā vienība ir absolūti milzīga, un tā var ietekmēt akadēmisko pasauli visā pasaulē, jo tā kontrolē 96,2% no visām starpvalstu korporācijām. Iespējamais vainīgais tika atklāts. Ka galvenie mediji izvēlējās neziņot par Vitali u.c.pētījumi sniedz ieskatu, cik spēcīga ir vienība.

Šī raksta pirmajā pusē izvirzītais arguments ir tāds, ka savstarpēji atkarīgas (sistēmiskas) varas / vadības lomai vajadzētu būt fundamentālam apsvērumam, lai izprastu un atrisinātu konfliktu un jo īpaši darba konfliktu. Turklāt šķiet, ka centieni izpētīt sistēmiskās varas lomu ir mākslīgi apslāpēti, tā ir aizlieguma zona. Tas rada jautājumu, kas notiktu, ja organizāciju vadītu vadība, kas saprastu sistēmiskās varas nozīmi? Šī raksta otrajā pusē ir aprakstīta šāda organizācija un tas, kā tās vadība izmantoja izpratni par sistēmisko spēku, lai gan risinātu postošos konfliktus darba vietā, gan izveidotu veiksmīgu organizāciju.

2. sadaļa: gadījumu izpēte

Organizācija bija izaugusi līdz tirgus vadošajai pozīcijai, lielā mērā pateicoties pieejai, ko tā izmantoja, kā pārvaldīt varu. Avoti vadības komandā bija atklājuši, ka organizācijai gandrīz nav destruktīvu konfliktu, apgalvojums, kas pamato izpēti. Tā kā divi galvenie cilvēki jebkurā lielā organizācijā, kuriem jārisina postoši konflikti, ir izpilddirektors un personāla vadītājs, abi tika intervēti.

Risku, ka viņi atbildēs no ieinteresētās puses, vismaz daļēji novērsa fakts, ka organizācijas panākumi galu galā lika to nopirkt lielai starptautiskai institūcijai. Gan izpilddirektors (D dalībnieks), gan personāla vadītājs pēc uzņēmuma pārņemšanas bija pametuši uzņēmumu, un tas padarīja mazāk ticamu, ka viņi gleznoja mākslīgu attēlu. Turklāt abi tika intervēti atsevišķi un abi apstiprināja, ka organizācijā gandrīz nav destruktīvu konfliktu. Bijušās izpilddirektores sniegto informāciju vēl pārliecinošāku padarīja tas, ka viņa savu pieeju izmantoja ar varu, lai veiksmīgi attīstītu ne tikai organizāciju, bet arī vairākas citas organizācijas. Šķiet, ka viņas pieeja vairākas reizes tika pārbaudīta un pierādīta kā efektīva.Stratēģijai, kas tika izmantota organizācijā, lai pārvaldītu varu, bija trīs ieroči.

1. stratēģija: Izpilddirektoram jānosaka cieņpilna kultūra.

Viena no tēmām, kas parādījās manā pētījumā, bija tas, ka izpilddirektors bija persona, kas organizācijā noteica vadības stilu. Dalībniece D paskaidroja, kāpēc viņa bija pārliecināta, ka izpilddirektors nosaka organizācijas kultūru:

Es domāju, ka organizatoriskā kultūra ir pilnībā atkarīga no augšgalā esošo cilvēku vērtībām un ētikas. Tas, kā viņi ir, kāda ir viņu kultūra, kas viņi ir kā cilvēki, noteiks, kuru kultūru jūs iegūsiet. Es uzskatu, ka ilgtermiņa rezultāts ir daudz labāks, ja sadarbojas pozitīva kultūra, bet tas ir tikai tāpēc, ka man tas patīk. Man nav pierādījumu, kas to pamatotu, jo nekad neesmu vadījis organizāciju citādi.

Pētījumi šajā jomā rāda, ka par korporatīvo kultūru ir atbildīgs pats cilvēks augšpusē, nevis cilvēki augšpusē. Kotter un Heskett (1992) 11 gadu laikā pētīja 207 pasaules lielākās organizācijas. No tiem viņi identificēja desmit, kas veiksmīgi mainīja viņu kultūru. To skaitā bija Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan un American Express. “Jebkurā gadījumā lielas pārmaiņas notika pēc tam, kad organizācijas vadībā tika iecelts indivīds, kuram jau bija pieredze vadībā” (Kotter & Heskett, 1992, 84. lpp.).

Ja izpilddirektors ir kritiskā persona, kas iesaistīta korporatīvās kultūras veidošanā, tas norāda, ka lielākā daļa darbinieku pielāgo personības uzvedību darbā, lai atspoguļotu izpilddirektora uzvedību. Dalībnieks D uzskatīja, ka tas tā ir:

Personāls ir vienāds. Ne tik daudz viņi ir, kad viņi ierodas uz kuģa; tie ir tie, kas viņi ir, kamēr viņi ir ar tevi, un daudz kas ir tas, kā tu uzvedies un kā tu vadi viņu uzvedību. Cilvēki ir mazliet hameleoni kā šajā ziņā.

Var sagaidīt, ka darbinieki var mainīt personību darbā, lai tie atbilstu korporatīvajai kultūrai, tas ir saskaņā ar iepriekš minēto spoguļu neironu atklājumu. Psiholoģijā tas ir piemērs tam, ko sauc par “situacionismu” (Benjamin & Simpson, 2009). Bendžamins un Simpsons (2009, 16. lpp.) Apgalvo situācijas viedokli, ka vides faktori ietekmē personību.

Pēdējos gados personība arvien vairāk tiek skatīta kontekstā ar katru personu atsevišķi (piemēram, personības kognitīvi-afektīvās sistēmas teorija; skat. Mischel & Shoda, 1995). Šie modeļi ir no jauna definējuši personību kā pētījumu par to, kā cilvēki parasti reaģē vai reaģē dažāda veida sociālajās situācijās.

Dalībnieka D novērojums, ka darbinieki pielāgo savu uzvedību jaunā izpilddirektora vadības stilam, nebalstījās uz situācijas psiholoģisko teoriju, bet nāca no pieredzes. Kad viņa vadītā organizācija tika pārņemta, viņai tika lūgts palikt, bet ne kā vadītājam. Tas nozīmēja, ka viņa varēja novērot, kas notika ar viņas radīto kultūru. Viņa izvēlējās pamest organizāciju, tiklīdz viņa redzēja, ka tai ir kultūra, kurai viņa nepiekrīt, un viņa cerēja, ka liels skaits augstākās vadības komandas arī cīnīsies ar jauno kultūru un aizies. Tomēr tas nenotika. Viņa novēroja, ka gandrīz visi no viņiem mainīja savu izturēšanos, lai atbilstu organizācijas jaunajai kultūrai. D dalībnieks lēsa, ka aptuveni 95% vadības komandas mainīja uzvedību, lai tā atbilstu jaunajai kultūrai. Tas viņu pārsteidza:

Man tas bija pilnīgs šoks, ka tu vari būt viena un pēc tam cita.

Pēc šīs pieredzes viņa saprata, ka lielākā daļa cilvēku nedzīvo saskaņā ar personīgajām vērtībām, no sava darba iegūst identitātes izjūtu un mainīs savu uzvedību, lai pielāgotos kultūrai savā darba vietā. Var sagaidīt, ka finansiālās neatkarības trūkuma un rūpju zaudēšana darba zaudējumam ir bijusi galvenā loma, virzot personālu pielāgoties jaunajai organizācijas kultūrai. Tomēr, pēc dalībnieka D domām, darbinieki mainīja savu uzvedību, lai tie atbilstu jaunajai kultūrai, parādot uzvedību, kas atbilst situacionismam. Ir vērts atzīmēt, ka situacionistiskais skatījums uz personību, kas tagad ir psiholoģijā, ir vēl viena perspektīva, kas ir pretrunā ar viedokli, ka mēs esam atsevišķi indivīdi.

Kāpēc organizācijas kultūra ir svarīga

Organizācijas kultūra ir svarīga, jo šķiet, ka tā ir galvenais organizācijas darbību noteicošais faktors. Kad vajadzēja paskaidrot, kāpēc dažas organizācijas darbojas labāk nekā citas, vienīgais kritiskais faktors, ko Koters un Heskets (1992, 11. lpp.) Varēja identificēt, bija korporatīvā kultūra. Konkrēti organizācijas ar cieņas pilnu kultūru pārspēja tās, kuru kultūra nebija ievērojama ar ievērojamu starpību:

Mēs atklājām, ka kultūras, kas uzsvēra visus galvenos vadības pārstāvjus (klientus, akcionārus un darbiniekus), pārspēja firmas, kurām šīs kultūras iezīmes nepiemita ar milzīgu starpību. Vienpadsmit gadu laikā vidējās akciju cenas pieauga par 901% pret 74% un tīrie ienākumi pieauga vidēji par 756% pret 1%.

Tas bija pārsteidzošs atklājums, jo varēja pieņemt, ka nozare nosaka veiktspēju, piemēram, ka enerģijas uzņēmumi guva lielāku peļņu nekā mazumtirgotāji. Tomēr viņi atklāja, ka faktors, kas noteica darbību, bija organizācijas kultūra. Šis atklājums nozīmē arī to, ka daži no sistēmiskās varas noteikumiem tiks piespiesti organizācijām neatkarīgi no tā, vai tas viņiem patīk vai nepatīk. Ja organizācijas, kurām nav cieņas pilnas kultūras, nepalielina peļņu, tad ar laiku visām organizācijām būs cieņas pilna kultūra.

2. stratēģija: pieprasiet vadītājiem pazemību

Organizācijā izpilddirektors uzskatīja, ka viens slikts ābols var saindēt ražu. Šī organizācija ātri pārcēlās, lai atbrīvotos no vadītājiem, kuri ļaunprātīgi izmantoja varu. Personāla menedžeris sacīja, ka organizācijai ir sadarbības kultūra, kas nozīmē, ka tā ieturēja stingru nostāju cilvēkiem ar sarežģītiem ego. Ja viņi nemainīja savu uzvedību, lai atbilstu organizatoriskajai kultūrai, viņi bija spiesti pamest uzņēmumu, kā viņa paskaidroja:

Ja kādam būtu pārāk daudz ego, tas netiktu pieļauts. Viņi tiktu paņemti malā un pateikti, ka jums ir jāizturas pret cilvēkiem atbilstoši tam, kā organizācijas organizācijā notiek. Ikvienam, kas apgrūtina uzņēmuma darbu, par to tika pastāstīts, un, ja tas kļūs pārāk slikti, viņi nepaliks uzņēmumā.

Šis citāts parāda, ka viņa uzskatīja, ka problēmu ego bieži var pārvaldīt. Tomēr tas ne vienmēr notiek, un viņa minēja piemēru vienam no vadītājiem, kurš bija spiests aiziet un teica, ka uzņēmums maksāja vairāk, nekā šis vadītājs gaidīja, lai ātri no viņas atbrīvotos.

Šķiet, ka aiz šīs pieejas slēpjas tas, ka, ja cieņpilna kultūra ir kritiska attiecībā uz sniegumu, tad tie darbinieki, kuri nepielāgojas kultūrai, ir draudi korporatīvajiem rezultātiem un pret viņiem ir jāizturas.

Lai gan šķiet, ka personības, kas nespēs pielāgoties korporatīvajai kultūrai, var identificēt, veicot pirmsnodarbinātības pārbaudi, šo risinājumu ir grūti divu iemeslu dēļ. Viens no tiem ir tas, ka potenciālajiem darbiniekiem var sagaidīt atbildi uz testiem, sniedzot atbildes, kuras, viņuprāt, iegūs viņiem darbu. Otru aprakstīja organizācijas personāla vadītājs. Viņa teica, ka pastāv dilemma, ar kuru organizācijām jātiek galā, meklējot personālu ar pārliecību un mērķtiecību, tomēr viņi apzinās, ka šādi cilvēki var būt egoistiski un ir rūpīgi jāpārvalda.

Šķiet, ka daži vadītāji nespēj mainīt personību, lai tie atbilstu korporatīvajai kultūrai, ir psiholoģiski un personības traucējumi un jo īpaši narcisms. Tomass (2012) identificēja dažus iemeslus, kādēļ narsizisti, visticamāk, nespēs pielāgoties korporatīvajām kultūrām. Tie ietver acīmredzamu pašmērķēšanos cilvēku savstarpējās apmaiņās, problēmas apmierinošu attiecību uzturēšanā, grūtības ar empātiju, paaugstinātu jutību pret jebkādiem apvainojumiem vai iedomātiem apvainojumiem, to cilvēku apbrīnošanu, kuri tos neapbrīno, citu cilvēku izmantošana, neņemot vērā to izdarīšanas izmaksas, nespēja redzēt citu perspektīvas un nespēju izrādīt nožēlu vai pateicību.

Personības, kuras nespēj pielāgoties korporatīvajai kultūrai, ir joma, kuru būs grūti risināt. Pastāv ievērojams risks, ka iniciatīvas šajā jomā varētu izmantot, lai atbrīvotos no darbiniekiem, kuri neko nav darījuši, lai attaisnotu darbu. Tomēr organizācijas var izmantot pieejas, kas palīdzēs personālam attīstīt problēmu ego. Džeimss Kerrs ir uzrakstījis grāmatu par to, kāpēc Jaunzēlandes All Blacks regbija komanda ir bijusi veiksmīgākā komanda starptautiskajā regbijā. Kerru intervēja The Independent par to, ko viņš atrada. Interesanti, ka viņš koncentrējās uz vadību. Viņš aprakstīja, kā kultūra visu melno vidū tika saglabāta ar cieņu, koncentrējoties uz pazemību, kurā spēlētāji redzēja, ka viņi slauca savas nojumes, kurās viņi mainījās. Šī prakse tika izstrādāta, lai apturētu komandas locekļus attīstīt problēmu ego:

Šķūņu slaucīšana, kā es to saucu, ir svarīga, jo augstas veiktspējas ienaidnieks ir tiesības. Būt pazemīgam savā darbā un darīt to pareizi ir ļoti svarīgi biznesā, tāpat kā sportā, un nedomāt, ka esat tik īpašs, ka tas kļūst kāda cita uzdevums uzņemt pēc jums.

Stratēģiju, kā vadītājiem jāveic nelieli uzdevumi, lai neļautu viņiem attīstīt tiesību sajūtu, varētu viegli izmantot organizācijās. Ir daudz niecīgu uzdevumu, kurus vadītājiem varētu uzdot veikt.

3. stratēģija: varas decentralizēšana

Dalībnieks H bija bijušais uzņēmuma vadītājs HR dalībnieks D skrēja. Viņa paskaidroja, ka pilnvaras pieņemt lēmumus ir skaidri noteiktas amatu aprakstos un vadītājiem nav atļauts izmantot hierarhisku varu pār personālu:

Jauda nemaz nebalstījās uz cilvēku nostādnēm, piemēram, operāciju vadītājam, manuprāt, vairs nebūtu uztveramas varas nekā pasta nodaļas palīgam. Visiem bija pilnīga kontrole pār viņu lomām, un viņiem tika dotas pilnvaras pārvaldīt savas lomas tā, kā viņi uzskatīja par efektīvām. Viņi varēja pieņemt lēmumus, ko lielākā daļa cilvēku noteiktos līmeņos organizācijās nevar. Viņi tika mudināti pieņemt šos lēmumus. Viņiem tika doti norādījumi, kad viņi bija jauni, viņiem tika dots norādījums, kā viņiem jādara lietas, līdz viņi ir apmācīti, bet viņiem vienmēr tika dota pilnvaras pieņemt lēmumu par to, kā viņi varētu uzlabot savu darbu.

Šis citāts pierāda, ka vadība ir noteikusi skaidrus noteikumus par to, kā jāpiemēro vara. Jo īpaši darot visiem vadītājiem skaidru, ka hierarhijas zemākajos pakāpēs esošo cilvēku piespiešana akli izpildīt rīkojumus bija nepieņemama rīcība. Tomēr ir apšaubāmi, vai visiem darbiniekiem bija "pilnīga kontrole" pār viņu lomām. Pastāv potenciāls risks, ka, piešķirot individuālam personālam pilnīgu kontroli, izlemjot, kā viņi veic savu darbu, rodas haoss, jo daudzas amata vietas ir savstarpēji saistītas un prasa kolektīvu lēmumu pieņemšanu. Turklāt šī pieeja var izraisīt ilgstošu kavēšanos lēmumu pieņemšanā, jo par visiem lēmumiem, kas viņus skar, būtu jākonsultējas ar personālu. Dalībnieks D paskaidroja, ka tajās situācijās, kad jāpieņem ātri lēmumi, visi darbinieki saprata, ka vadītāji pieņems šos lēmumus.Šķiet, ka ticamāk ir tas, ka organizācijas ietvaros tika mēģināts personālam pēc iespējas vairāk kontrolēt savas lomas, nevis pilnībā kontrolēt.

Īpaši interesanti šajā citātā ir tas, ka tas norāda, ka varas dinamiku var mainīt hierarhiskās organizācijās, faktiski nesadalot hierarhiju. Tas ir svarīgi, jo daži šīs jomas teorētiķi uzskata, ka tas nav iespējams. Fuko uzskatīja, ka hierarhijas ir problēma, un apskatīja, kā sabiedrības var darboties bez hierarhijām (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) arī hierarhijas uzskata par problēmu. Viņi identificē to, kā dominēšanas attiecības vienmēr tiek izteiktas hierarhiski, un norāda, ka hierarhijas nav īpaši dabisks organizācijas veids.

Tomēr hierarhijas pētnieki Greunfelds un Tīdens (2010) noraida viedokli, ka var izvairīties no hierarhijām. Viņi apgalvo, ka nav iespējams atrast grupas, kur visiem dalībniekiem ir aptuveni vienāds statuss un vara un ka tas attiecas gan uz dzīvniekiem, gan cilvēkiem. Stenfordas profesors Bobs Satons apgalvo, ka hierarhija ir neizbēgama un ka organizācijām un cilvēkiem ir nepieciešama hierarhija.

Ja hierarhijas nav iespējams izvairīties un ir tādas organizācijas kā organizācija, kuru vadīja dalībnieks D, kur hierarhija nešķita problēma, šķiet, ka Fuko varēja kļūdīties. Dalībnieka H komentāri un organizācijas, kuras dalībnieks D vadīja, sniegums norāda, ka problēma nav hierarhijas, bet gan veids, kā varu mēdz pielietot hierarhijās. Tas nozīmē, ka organizācijām jākoncentrējas uz to, kā vara tiek pielietota struktūrā, nevis uz pašu struktūru. Šis ir vissvarīgākais punkts šajā rakstā.

H dalībnieka H citāta pamatā esošais varas problemātiskais aspekts bija varas centralizācija. Liedzot vadītājiem izmantot hierarhisku varu, zemāka ranga darbiniekiem bija lielāka vara viņu lomās, jo viņi varēja pieņemt lēmumus, kurus tipiskākās hierarhijās viņi nevarētu pieņemt. Šis process atņem zināmu lēmumu pieņemšanas varu no vecākajiem vadītājiem un tādējādi decentralizē varu.

Ideja, ka varas decentralizēšana ir svarīga, nav jauna. Kā daiļrunīgi paskaidroja Džeimss Medisons (1788), “Visas varas uzkrāšanos vienās rokās var pamatoti izrunāt par pašu tirānijas definīciju”. Tas nepārprotami nozīmē, ka ir jāizvairās no tirānijas, un viens no veidiem, kā to izdarīt, ir varas decentralizēšana, kaut kas, ko organizācija demonstrēja, bija saistīts ar šķietamo „pazemīgo vadību”.

Teorētiski pievilcīga ir ne tikai varas decentralizācija, bet ir arī visaptveroši kvalitatīvi un kvantitatīvi pētījumi, kas atbalsta varas decentralizāciju. Hodsons (2001) savā metaanalīzē atklāja, ka organizācijām, lai palielinātu produktivitāti, jāiemācās decentralizēt varu: “Ieilgušās vienpusējās vadības varas tradīcijas ir jāaizstāj ar divpusējām varas sistēmām, kurās var dzirdēt darba ņēmēju balsis” (Hodsons, 2001, 269. lpp.).

Jaudas decentralizācija nav tikai stratēģija, kas aprobežojas ar darba vietu veiksmīgāku veikšanu. Šī stratēģija attieksies uz visu izmēru organizācijām, līdz pat politiskajām sistēmām, ekonomikai, impērijām.

Saliekot to visu kopā

Tas, kas ir noticis organizācijā un ko tagad identificē vadības pētījumi, nozīmē, ka ir zināms pamats cerēt, ka sistēmiskās / līderības varas jautājums sāks pievērst pelnīto uzmanību. Tā kā organizācijas, kas ar cieņu izmanto varu, turpina izstumt no tirgus tos, kuri to nedara, visticamāk, tēma par to, kā efektīvi izmantot sistēmisko varu, kļūs par galveno plūsmu. Ar laiku var arī sagaidīt, ka tas, kas darbojas komerciāli, nonāks politiskajā arēnā. Ar vēl vairāk laika var sagaidīt, ka plūsma sasniegs ģimenes līmeni.

Decentralizācijas stratēģija jau veic šo pāreju. Ir pazīmes, ka politiskās partijas sāk pieņemt turpmāku decentralizāciju. Islandē, saskaņā ar Zero Hedge rakstu, partija Pirate, politiskā partija, kurai pēdējās vēlēšanās ir veicies labi, īsteno sistēmu par to, kā jāpiemēro sistēmiskā vara. Īpaši šī partija iestājas par varas decentralizāciju, ko ilustrē sauklis: “Mēs neesam šeit, lai iegūtu varu; mēs esam šeit, lai sadalītu varu ”.

Lai šo centienu virzītu uz decentralizāciju plašākā kontekstā, šķiet, ka decentralizācijas revolūcija, pateicoties tehnoloģijai, jau notiek. Sociālie mediji decentralizē preses varu un bloku ķēde decentralizē banku varu. Šajā kontekstā varas decentralizāciju organizācijās var aplūkot kā daļu no plašas decentralizācijas tendences.

Perspektīva, ka D dalībnieks veicina jaunās decentralizācijas tendences, liek domāt, ka cieņpilna kultūra un decentralizācijas vara ir jāpapildina ar rūpīgu koncentrēšanos uz organizāciju darbinieku ego pārvaldību. Lai gan organizācija, kuras vadītājs bija D dalībnieks, ir tikai viens gadījuma pētījums, fakts, ka pieeja, kuru tā izmantoja, ir pārbaudīta un izrādījusies veiksmīga ar vairākām citām organizācijām, padara to grūtāku noraidīt kā vienreizēju.

Tas viss nozīmē to, ka ir pamats cerībai, ka pēc 3000 gadu tēmas par to, kā jāpielieto vara, elite uzturēja aizlieguma zonu, tirgus spēki šajā jomā izraisīs izrāvienu. Cerams, ka kādā brīdī nākotnē biznesa un politiskos līderus un pat vecākus vērtēs pēc īpašībām, kas ietver viņu pazemību, spēju cienīgi vadīt un efektivitāti varas decentralizācijā. Šādā situācijā šķiet, ka gan labklājības līmenis būs augstāks, gan destruktīvu konfliktu līmenis būs zemāks nekā šodien.

Tomēr pašreizējā pasaulē mums ir pasaule, kurā, pateicoties niecīgas elites iejaukšanās darbībai, disfunkcionāli vecāki, kuriem nav ne jausmas par to, kā jāpielieto vara, audzina bērnus, kas nedarbojas, un nav ne jausmas par to, kā spēks jāpielieto. Mūsu līderi ir šī procesa disfunkcionāls rezultāts, un tas izraisa lielu haosu un konfliktu, kādu mēs redzam notiekot ap planētu.

Tas nozīmē, ka liela daļa no konfliktiem, kas notiek uz planētas, ir drīzāk saistītas ar nelielas elites bailēm un nepareizu darbību, nevis cilvēka dabu. Iedomājieties bērnu paaudzi, kuru audzina vecāki, kuri saprot labāko veidu, kā pielietot varu. Iedomājieties, cik daudz mazāk postošu konfliktu rastos, kad šī paaudze nāks pie varas. Iedomājieties, cik daudz mazāk postoša konflikta notiktu, ja cilvēki vairāk apzinātos varas dinamiku, kas saistīta ar visu viņu mijiedarbību.

Šeit noderīga ir automašīnu vadīšana. To, kas noticis ar jaudu, var salīdzināt ar pasauli, kurā ikvienam pieder automašīna, tomēr nav braukšanas noteikumu, ceļa zīmju, luksoforu un braukšanas nodarbību. Šajā pasaulē braukšanas negadījumos bojāgājušo skaits ir milzīgs. Tomēr šī situācija ir piemērota elitei, kurai ir bažas, ka, ieviešot braukšanas noteikumus, tiktu apdraudēta viņu spēja darīt visu, ko vēlas. Viņi nomāc visus mēģinājumus mācīties braukšanu vai nosaka noteikumus un iet tik tālu, lai popularizētu stāstījumu, ka braukšanai jābūt individuālai, lai nāvi varētu vainot indivīdam, nevis drošības pasākumu apspiešanai un novēršanai, kāpēc tik daudz cilvēku mirst. Rezultātā slaktiņš turpinās.Tas, ka šī situācija ir saglabājusies 3000 gadus, ir jāmaina.

Atsauces

Ābels, R. (1982) Neformālā taisnīguma pretrunas. In Abel, R. (Red.), Neformālā taisnīguma politika, 1. sēj. 1 . (1.-13.lpp.). Ņujorka: Akadēmiskā prese.

Akselrods, R. (1984). Sadarbības attīstība . Ņujorka, NY: Basic Books Inc.

Bendžamins, L. & Simpson, J. (2009) Situācijas spēks: Milgrama ietekme

paklausības pētījumi par personību un sociālo psiholoģiju. Amerikāņu psihologs, 64, 1, 12.-19.lpp. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Izpratne par stresu un iebiedēšanu Jaunzēlandes darba vietās . Iegūts no www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brendons, M. un Robertsons, L. (2007) Konfliktu un strīdu risināšana . Melburna, Austrālija: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Sociālais konstruktīvisms . Londona, Anglija: Routledge.

Burton, J. (1990) Konfliktu risināšana un provocēšana . Londona, Anglija: Makmilans.

Bušs, R. un Folgers, J. (1994). Mediācijas solījums: reaģēšana uz konfliktiem ar iespēju un atzīšanas palīdzību . Sanfrancisko, Kalifornija: Hosē-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Konfliktu pārvaldīšana, izmantojot saziņu . Bostona, MA: Pīrsons.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatīva strīdu izšķiršana: praktisks ceļvedis . Londona, Anglija: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Konflikts: organizatorisks. Starptautiskā sociālo un uzvedības zinātņu enciklopēdija , 2. izdevums, 4. sējums

Clegg, S., Courpasson, D. un Phillips, N. (2006) Spēks un organizācijas . Londona. Anglija: Sage.

Kobs, S un Rifkins, J. (1991). Prakse un paradokss: neitralitātes dekonstrukcija starpniecībā. Tiesību un sociālo pētījumu žurnāls . 16, 1, 35.-65. Iegūts no

Collins English Dictionary - Complete and Unabridged, 12. izdevums (2014). Londona. Anglija: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Globālais cilvēkkapitāla ziņojums, 2008. gada jūlijs. Konflikti darba vietā un kā uzņēmumi to var izmantot, lai attīstītos. Iegūts no

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stress on the job: Executive update. Vadības akadēmijas izpilddirektors , 12., 3. lpp., 55. – 66. Iegūts no vietnes

Del Kolinss, M. (2005) Dualistiskās domāšanas pārvarēšana konfliktu risināšanā. Sarunu žurnāls. 21, 2, 263.-280.lpp. Iegūts no vietnes

Einšteina citāts iegūts vietnē

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Konfliktu risināšana: ievadteksts. Toronto, Kanāda: Emond Montgomery Publications.

Folgers, J., Skots Pūls, M. un Štutmans, R. (2005) Strādājot caur konfliktu. Bostona, MA: Pīrsons.

Foucault, M. (1979) Disciplinēt un sodīt: cietuma dzimšana , Vintage Books, Ņujorka, NY.

Fuko, M. (1980) Spēks / zināšanas . Braitona, Anglija: kombains.

Fuko, M. (1994) Priekšmets un spēks. In Rubinow, P. & Rose, N. (Red.), The Essential Foucault (47. – 63. Lpp.) Ņujorka, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Trešo personu / starpniecības loma konfliktu pārvaldībā organizācijās. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Redaktori). Konfliktu psiholoģija un konfliktu pārvaldība organizācijās (291.-320. Lpp.). Ņujorka, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Sociālā inteliģence un vadības bioloģija. Pēc HBr ir 10 misas skan uz sadarbību (pp. 15-30). Bostona, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Sociālās psiholoģijas rokasgrāmata, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansens, T. (2008). Kritiska konfliktu risināšana un prakse. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, 403.-427.lpp. Iegūts no vietnes

Hariss, A. (2011) Darba konfliktu risināšanas dekonstrukcija. Maģistra darbs, AUT Tehniskā universitāte. Iegūts vietnē

Hodsons, R. (2001) Cieņa darbā . Ņujorka, NY: Kembridžas universitātes prese.

Jaffee, D. (2008) Konflikti darbā visā organizāciju vēsturē. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (Red.), Konfliktu psiholoģija un konfliktu pārvaldība organizācijās (55.-80. Lpp.) Ņujorka, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Korporatīvā kultūra un sniegums. Ņujorka, NY: Brīvā prese

Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). Vadītājs kā sarunu vadītājs . Ņujorka, NY: bezmaksas prese.

Lulofs, R. un Kāns, D. (2000) Konflikts no teorijas uz darbību. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Strīdu izšķiršanas rokasgrāmata: ADR darbībā. Ņujorka, NY: Routledge.

Džeimsa Medisona (1788) citāts iegūts vietnē

Marka Tvena citāts iegūts vietnē https: // www. smadzeņu citāts. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) Pilnīgs ceļvedis konfliktu risināšanai darba vietā . Ņujorka, NY: Amerikas vadības asociācija.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Personības kognitīvi-afektīvās sistēmas teorija: situāciju, attieksmju, dinamikas un nemainības personības struktūras rekonceptualizēšana. Psiholoģiskā pārskatīšana , 2 ^nd izdevums, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Mērfijs, K. (1993) Godīgums darba vietā . Belmonta, Kalifornija. Brūkss / Kols.

Pickett, B. (2005) Par Fuko izmantošanu un ļaunprātīgu izmantošanu politikā . Oksforda, Anglija: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Ilgtermiņa panākumi starpniecībā. Likums un cilvēku uzvedība . Sēj. 17, 3, 313-330 lpp. Iegūts vietnē http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Tiesnesis, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Organizatoriskā uzvedība . Sidneja, Austrālija: Pīrsons.

Stits, A. (1998). Alternatīva strīdu izšķiršana organizācijām. Etobikoka, Kanāda: John Wiley & Sons.

Satons, B. (2014). Hierarhija ir laba, hierarhija ir būtiska un mazāk ne vienmēr ir labāka. Iegūts no

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Konfliktu izmaksu pārvaldīšana . Iegūts vietnē

Karmapa (2017) ir savstarpēji saistīti. Somervils, MA: Gudrības publikācijas.

Tomass, D. (2012) Narcisms aiz maskas . Hove, Anglija: Grāmatu ģildes izdevniecība

Tillett, G. & French, B. (2006) Konflikta risināšana . Melburna, Austrālija: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) iegūts vietnē https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistika

Neatkarīgā. (2015. gada 11. novembris) Atklājot, kā pasaules regbijā dominēja niecīga 4,5 miljonu cilvēku sala. Iegūts vietnē http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- dominēt-regbijs-visā pasaulē-a6717331.html

ASV šodien.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Globālās korporatīvās kontroles tīkls . Cīrihe, Šveice. Iegūts no

Valija, A. (2013). Iegūts no

Nulle dzīvžogs (2016. gada 27. oktobris) Sagatavojieties pirātiem. Iegūts no