Čempions: 21. gadsimta stratēģiskās vadības paraugs

Stratēģiskie līderi zina, ka viņi nevar gaidīt, ka kontrolēs sarežģītas, dinamiskas un dzīvas sistēmas kā lielas organizācijas. Tomēr tie var viņus ietekmēt ar vadības modeļu palīdzību.

Stratēģiskie līderi spēj pārveidot organizāciju, izmantojot savu redzējumu un vērtības, viņu radīto kultūru un klimatu, kā arī struktūru un sistēmas, kuras viņi izstrādā. Stratēģiskie līderi var izveidot lielāku skaidrību, izveidot ciešākus sakarus un paplašināt savu vadības ietekmi, vienlaikus veicinot savas organizācijas labklājību, vadoties pēc precīzi definēta personiskās vadības modeļa.

Stratēģiskie līderi zina, ka viņi nevar gaidīt, ka kontrolēs sarežģītas, dinamiskas un dzīvas sistēmas kā lielas organizācijas. Tomēr tie var viņus ietekmēt ar vadības modeļu palīdzību. Līderi, kas efektīvi ietekmē organizācijas, veido visaptverošu izpratni gan par sevi, gan par vadīto organizāciju. Patiesie līderi rakstīja romānu rakstnieku Deividu Fosteru Volesu, ir cilvēki, kuri “palīdz mums pārvarēt mūsu pašu individuālā vājuma un bailes ierobežojumus un liek mums darīt labākas, grūtākas lietas, nekā mēs paši varam panākt”. Tā rezultātā vadības modelis kļūst nenovērtējams stratēģiskā līdera tālredzībai, sapratnei un galīgajiem panākumiem.

Šajā rakstā stratēģiskais līderis ir kā stratēģisko līderu čempions, kur pašpārvalde, izmantojot personisko ētiku, noved pie individuālā čempiona, meta-līderības izmantošana noved pie organizācijas čempiona, kā rezultātā sabiedrība sāk atzīt indivīdu un cilvēku. organizācija kā tās čempione nepastāvīgā, nenoteiktā, sarežģītā un neskaidrā pasaulē (VUCA). Vispirms apskatīsim individuālo čempionu.

Individuālais čempions

Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis atzīst, ka iespēja vadīt ir privilēģija, nevis tiesības; katru dienu nopelnīta privilēģija. Individuālais čempions uzsver personisko ētiku, lai virzītu un informētu savus centienus un rīcību, un palīdz ielikt stabilu pamatu, lai padarītu vadītāju izturīgu un izturīgu pret neveiksmēm rakstura dēļ. Aristotelis paziņoja, ka tikumības attīstīšana bija pieradināšanas jautājums: “Morālā labestība ir ieraduma rezultāts.” Individuālais čempions sasniedz augstāku personības raksturu, izmantojot parasto ētiskās uzvedības praksi. Tas kalpo kā kompass, lai regulētu uzvedību un ļautu vadītājam regulāri dzīvot pēc vērtībām un īpašībām, lai viņi nostiprinātos. Tikmēr personai, kurai raksturīgs raksturs, jābūt arī kompetencei.

Kompetence ir piemērs, kad vadītāji var izstrādāt plašu atskaites sistēmu un konceptuāli domāt par VUCA vidi. Viņi būtībā padara integrējošu domāšanu par būtisku, lai atpazītu un paredzētu viņu ieteikto vai pieņemto lēmumu sekas. Lai to paveiktu efektīvi, stratēģiskais vadītājs veic vides skenēšanu. Saskaņā ar ASV flotes CAPT Matthew Feely teikto, vides skenēšanas pieeja palīdz ņemt vērā sarežģītību un nepastāvību, kā arī ar to saistīto nenoteiktību un neskaidrību. CAPT Feely paskaidro, ka skenēšanai ir nepieciešams, lai līderi identificē, kategorizē un analizē tos vides faktorus, kas potenciāli varētu būt visizteiktākie pret to formulētajām stratēģijām.Veiksmīgi stratēģiskie līderi attīsta izsmalcinātu izpratni par katru apkārtējās vides aspektu, jo viņi efektīvi izmanto iegūtās zināšanas, lai ietekmētu ārējo vidi.

Zini savas stiprās un vājās puses

Fakts ir tāds, ka stratēģiskais vadītājs, lai cik talantīgi viņi būtu, nav ideāls. Bet pieprasījums pēc pilnības var radīt milzīgu zaudējumu vadītājam. Tāpēc stratēģiskajam vadītājam ir tik svarīgi iegūt lielāku izpratni par stiprajām un vājajām pusēm. Viņiem jāzina viņu neredzamās zonas un tas, kā tās ietekmē kopā ar apkārtējiem. Lai pārvarētu aklās zonas un pārvarētu vājās vietas, stratēģiskajam vadītājam ir jāiekļauj uzticami aģenti un intelektuālie sargsuņi. Šie līdzekļi kalpo kā pretlīdzeklis pret vājībām un uztur stratēģisko līderi pazemīgu un mērķtiecīgu.

Savā pamatdarbā ar nosaukumu Emocionālā inteliģence , Daniels Golemans paskaidro, cik svarīgi ir iegūt un izmantot augstu emocionālo inteliģenci, kas nozīmē spēju atpazīt emocijas un pareizi uz tām reaģēt. Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis sniedz līderim priekšrocības ar tā pamatā esošajām emocionālās inteliģences kompetencēm - pašapziņu, pazemību, empātiju un daļēju pārmaiņu aģentu. Tomēr var ātri pamanīt, ka tas nav viss iekļauts saraksts. Stratēģiskais līderis var panākt atšķirību, būdams pietiekami pazemīgs un ērts, lai apņemtu sevi ar talantīgiem līderiem, kuri izplata citas emocionālās kompetences, lai izveidotu emocionāli saprātīgāku organizāciju. Emocionāli inteliģentas organizācijas spēj atpazīt tuvojošos jautājumus, efektīvi tos risināt un tāpēc izvairīties no uzticības samazināšanās;galvenais līdera un tā organizācijas panākumu elements.

Organizācijas čempions

Organizācijas vadībā stratēģiskais līderis kļūst par tās čempionu, pateicoties spējai izveidot komandu ar augstu sasniegumu līmeni, izmantojot vadības metodi, kas pazīstama kā meta-līderība.

Meta vadība

Meta vadība ir metode, kas paredzēta, lai cilvēkiem nodrošinātu rīkus, lai viņi būtu labāk sagatavoti darboties un vadīt citus sliktākajā laikā. Tās patiesā vērtība ir paaugstinātās spējas efektīvi sadarboties gan organizācijā, gan ārpus tās, vienlaikus saglabājot vienotu apņemšanos sasniegt kopīgu mērķi ar organizācijā esošajiem un bez tās. Rezultātā līderi, kas praktizē meta vadību, atzīst, ka vairs nevar vadīt tradicionālo vienlīmeņa vadību, kas vairumam cilvēku ir ērti. Viņi iemācās virzīties uz neslāņotu vadību, uzzinot, ka problēmas VUCA vidē mēdz šķērsot starp un organizāciju robežām. Šī izpratne ļauj stratēģiskajiem līderiem sasniegt kārtību, kas pārsniedz to, ko viņi faktiski var kontrolēt;ļoti vērtīga spēja, jo stratēģiskie līderi pieņem secīgus lēmumus vidē, kuru nosaka nenoteiktība. Ak, vadītājiem vairumā gadījumu tiks lūgts pieņemt lēmumus nenoteiktā ainavā, kur viņi sastopas ar situācijām, kurās nodomi nav zināmi un slēpti no mūsu parastās uztveres. Meta vadība izlaužas cauri nenoteiktības miglai, kas pārņem ainavu, vienlaikus risinot sarežģītību un neskaidrību.

Stratēģiskais vadītājs

Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis uzsver, ka stratēģiska rīcība ietver izlēmīgu darbību veikšanu, kas ir saskaņā ar organizācijas stratēģisko virzību, neskatoties uz haosu un sarežģītību. Stratēģiskie līderi pieņem lēmumus tādā veidā, kas prasmīgi pārvar spriedzi starp panākumiem ikdienas uzdevumos un panākumiem ilgtermiņā. Līdera modelis atvieglo sekojošu lēmumu pieņemšanu, nodrošinot virziena un komforta līdzsvaru ar autonomiju.

Lai izstrādātu organizatorisko redzējumu, stratēģiskajam vadītājam jāsāk ar savu personīgo redzējumu par to, kā cilvēks redz lietas. Jo vairāk vīzija atspoguļo to, par ko cilvēks patiesībā domā un rūpējas, jo spēcīgāks tas būs, jo cilvēki, visticamāk, reaģēs uz ziņojumu, ja redz patiesu rūpību un aizraušanos ar kādu jautājumu, nevis redz stratēģisko vadītāju kā politisku figūru. runājot abstraktā veidā.

GEN Stanley McChrystal apgalvo, ka veids, kā veicināt vīziju, ir vairāk līdzināties dārzniekiem. Viņš apgalvo, ka “dārznieki stāda un novāc ražu, bet vairāk par visu viņi mēdz. Augus laista, gultnes apaugļo un nezāles noņem. ” Dārznieka pieeja palīdz izveidot spēcīgāku redzējumu, jo tas palielina vadītāja izpratni par vidi, rada divvirzienu komunikāciju, novērš marginalizāciju un tāpēc iedvesmo pirkšanu.

Stratēģiskā līdera kā čempiona modeļa ietvaros, līdzīgi kā dārznieka pieeja, vīzija apvieno organizāciju ar aizraujošu un pārliecinošu priekšstatu par to, kāda var būt nākotne. Tās ietekme un lipīgums balstās uz kopīgiem centieniem, kas rada īpašumtiesības uz visu organizāciju. Turpretī priekšnieka uzliktajam redzējumam, kuru nosaka viņa atdalīšana, nevis dalība komandā, tiek nopirkts ļoti maz un galu galā tiek atstumta komanda.

Labi izstrādāts modelis kalpo arī kā pamatnostādne, kā organizācijā padomāt, vadīt un attīstīt jaunos līderus. Stratēģiskais līderis ir vadība darbībā, nevis amats; vadītājs kādam parāda, kā kaut ko darīt, bet priekšnieks vienkārši stāsta cilvēkiem, kas jādara. Organizācijas vadītāji ir atzinuši, cik vērtīga ir spēcīga līderības attīstības programma, un cik vitāli šādas programmas ir nepieciešamas, lai attīstītu līderus arvien sarežģītākā globālajā pasaulē. Nākamo paaudžu attīstīšana vadībai ir vienīgais drošais veids, kā nodrošināt organizācijas ilgtspēju.

Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis mēģina palīdzēt stratēģiskajam līderim veidot unikālu kultūru, kas darbojas kā harmonisks koris, kur pat solo var pastāvēt, neizraisot aizvainojumu, jo viena cilvēka panākumi tiek uzskatīti par visas organizācijas panākumiem. Spēcīgu un pozitīvu kultūru veicina saistības ar mentoringu un pareizi izveidoti atgriezeniskās saites mehānismi. Līderi veiksmīgi veido kultūru ar efektīvu dizainu, sistēmām, procedūrām un struktūrām, kas stiprina, nevis atstumj komandas locekļus. Turklāt lēmumu pieņemšanas pieeja daudz saka par kultūras veidu. Kamēr aizstāvības pieeja lēmumu pieņemšanā apslāpē komandu, stratēģiskais vadītājs var izvēlēties izmeklēšanas metodi, kur lēmumu pieņemšana ir iekļaujoša, sadarbojoša, līdzsvaro argumentus un rada īpašumtiesības.

Ir svarīgi atzīmēt, ka organizatoriskā čempiona dzīve nav viena krāšņa kalna virsotnes pieredze pēc otras; tā ir ikdienas konsekvences dzīve. Šī iemesla dēļ stratēģiskais vadītājs nepārtraukti meklē iespējamās krīzes. Tas kalpo kā pretlīdzeklis gaidāmajai krīzei, izmantojot pārliecību par pazemību, lai saprastu, ka krīze var piemeklēt pat lielas organizācijas. Tāpēc vadītājam vajadzētu būt gatavam tām sliktākajām dienām, jo ​​izaicinājumi līderiem dod iespēju kļūt par sabiedrības čempioniem.

Čempions sabiedrībā

Modeļa kulminācija ir tā, ka sabiedrība atzīst stratēģisko vadītāju un viņa organizāciju par savu čempionu. Šis modeļa līmenis tiek sasniegts, kad tiek uzticēts indivīdam un organizācijai, tiek uzskatīts par iekļaujošu un uzticamu, un viņi paši ir atbildīgi.

Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis uzsver uz vērtībām balstītu rīcību, īpaši krīzes laikā. Stratēģiskam un ētiskam vadītājam reakcija uz krīzi tiek uzskatīta par viņu pārvaldības apliecinājumu, nevis tikai pārbaudi. Modelis ar drosmīgu rīcību liek vadītājam būt tiešam, mierīgam un sīvajam. Tas ir iespējams, jo modelis kopā ar galvenajiem komponentiem, lai gūtu panākumus krīzēs (komunikācija, redzējuma un vērtību skaidrība un rūpes), ir kopīgi.

Balstoties uz gadu pieredzi krīžu vadības jomā, krasta apsardzes admirālis (R) Tads Alens paskaidro, ka krīze savu spēku smeļ no sarežģītības. Kā tāda sarežģītība kļūst par riska pastiprinātāju, kam nepieciešamas sakāves stratēģijas. Stratēģijas, kuras līderi izmanto krīzes laikā, vēlāk kalpo modeļa apstiprināšanai vai to jomu prezentēšanai, kurās modelim nepieciešami uzlabojumi vai uzlabojumi. Stratēģiskā līdera kā čempiona modelis ir veidots, lai palīdzētu stratēģiskajam līderim gūt panākumus pret jebkuru krīzi, ar kuru tas varētu saskarties.

Modeļa ģenēze un nākotnes imperatīvs

Lielie līderi izjūt vēlmi apmierināt augstākas pakāpes nepieciešamību kļūt par efektīvākiem līderiem. Viens no veidiem, kā nostiprināt iemācīto vadības projektu, ir personīgā vadības modeļa, piemēram, Stratēģiskā vadītāja kā čempiona modeļa, izmantošana . Modeļa konteksts un saturs balstās uz divām lietām:

1. iepriekšējā vadītāja pieredze kopā ar paša ceļojumu kā attīstošam vadītājam un
2. nākotnes prasības, kas ļauj modelim uzplaukt

Var viegli atcerēties mirkļus, kad cilvēks jutās pilnīgi nepietiekams, lai uzņemtos līdera izaicinājumu, un to, kā izaicinājumā gūtās mācības tika iesūknētas mūsu apziņā. Neatkarīgi no sarežģītajām atmiņām, jāatzīmē cēloņi un trūkumi, kas noveda pie neveiksmes, un kādas iezīmes un mehānismi šobrīd trūka. Gūtās atziņas ņem vērā to, kā cilvēks cieta neveiksmi personiskajā, organizatoriskajā un sabiedriskajā līmenī. Šis trīspakāpju novērtējums ļauj izvirzīt ētikas, kompetences un atbildības jautājumus. Svarīgs ir arī vecāko vadītāju rīcības novērtējums.

Tātad, kāda ir stratēģiskā līdera kā čempiona modeļa nākotnes obligātā prasība? Galu galā tranšejās tiek apgūta laba vadība. Kļūšana par izcilu vadītāju ir mūža ceļojums, kurā cilvēks lēnām un apzināti attīsta vēlamā un sabiedrībai nepieciešamā vadītāja domāšanu, prasmes un ieradumus.

C

Individuālais čempions saprot, ka vadīšana ir privilēģija, nevis tiesības. Modelis liek obligāti apgūt sevi pirmām kārtām ar ētiskas uzvedības, kompetences, pazemības un emocionālās inteliģences palīdzību. Tāpēc viņš / viņa ieaudzina nepieciešamo ētiku, vērtības un kompetenci, lai efektīvi atvairītu kārdinājumus, kas tik viegli piemeklē tik daudz talantīgu vadītāju.

Kā individuāls čempions stratēģiskais līderis kļūst par organizācijas čempionu, spējot izveidot komandu ar meta-līderības koncepcijām. Čempiona spēja izmantot meta vadību liek viņam / viņai pieņemt labākus izšķirošus lēmumus, konstruēt vīziju ar pirkšanu, ieskicēt efektīvu pieeju nākotnes līderu attīstībai un novērst paralīzi krīzes laikā.

Stratēģiskajiem vadītājiem piemīt izteikti personiski instinkti un talanti, kas ļauj viņiem kļūt par efektīviem un veiksmīgiem organizācijas vadītājiem. Modeļi, piemēram, Stratēģiskais līderis kā čempions, tiek veidoti ar nolūku tos piemērot visdažādākajām problēmām. Tādējādi stratēģiskajam vadītājam ir jāsaprot, ka unikālas problēmas var apstrīdēt modeļa būtību un liek pārtraukt darbību “kā parasti”. Tas viss ir daļa no atzīšanas par nepieciešamību balstīties uz saviem spēkiem un vājības pārvērst izaugsmes iespējās.

Katras Stratēģiskā līdera kā čempiona modeļa sadaļas sākums paskaidro, kā cilvēks pāriet no viena līmeņa uz nākamo. Bet cilvēks nekad īsti nepabeidz vienu līmeni uz nākamo; viens neatsakās no viena līmeņa nākamā labā. Stratēģiskais līderis eksistē visos tajos vienlaikus, cenšoties nepārtraukti palielināt gudrību, zināšanu bāzi un prasmes, lai izvairītos no domstarpībām un tās izraisītās bojāejas.

Pēc Linkolna Endrjūsa teiktā, vadītājam jāpaliek patiesam, uzticīgam sev un nevis kāda cita atdarinājumam. Stratēģiskā līdera kā čempiona modeļa mērķis ir saglabāt līdera unikalitāti, uzsverot vadības modeli, kur sevis apgūšana, izmantojot personisko ētiku, noved pie individuālā čempiona. Tad meta vadība noved pie organizācijas čempiona, un tādējādi sabiedrība atzīst indivīdu un organizāciju par savu čempionu VUCA globālajā ainavā.

Galotnes:

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., Rakstura jautājums (Ņujorka: Red Brick Press, 2000)

Nensija F. Koehena, “Šackletonas ekspedīcijas līderības mācības”, New York Times tiešsaistē, piekļuvis 2016. gada 20. martam vietnē http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html? _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = ernesthackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.

Aristotelis, Aristoteļa ētika: Nikomajas ētika, tulk. JAK Thomson, (Ņujorka un Londona: Penguin Books, 1953).

Gerras, Stīvens Dž., Stratēģiskās līderības pamats , 3D izdevums, Komandu, vadības un vadības departaments, ASV armijas kara koledža, 2010.

Feely, Matthew SA., “Vides skenēšana: netradicionāla scenāriju plānošanas metode”, Eizenhauera skola.

Turpat.

Turpat.

Goleman, Daniel, “Līderība, kas gūst rezultātus.” Hārvardas biznesa pārskats , 2000. gada marts – Aril, piekļūts 2016. gada 20. martam, pieejams vietnē

Markuss, Leonards J. u.c., “Meta-Leadership: A Framework for Leadership Effectiveness”, Nacionālā sagatavotības līderības iniciatīva , Hārvardas Sabiedrības veselības skola, 2015.

Turpat.

Gerras, Stīvens Dž., Stratēģiskās līderības pamats , 3D izdevums, Komandu, vadības un vadības departaments, ASV armijas kara koledža, 2010.

McChrystal, Stenlijs, Komandu komanda: jauni iesaistīšanās noteikumi sarežģītai pasaulei (Ņujorka: Penguin Random House, 2015).

Turpat.

Šeins, Edgars H., “Klīnisko pētījumu legalizēšana organizācijas kultūras pētījumā”, Journal of Counseling and Development , 71. sējums, Nr. 6, 1993. gada jūlijs.

Garvins, Deivids A. un Roberto, Maikls A., “Ko jūs nezināt par lēmumu pieņemšanu”, Harvard Business Review , 2001. gada septembris.

Garsija, Freds H., “Efektīva līdera atbilde krīzes situācijās”, Stratēģija un vadība , 34. sējums, Nr. 1, 2006.

ADM Thad Allen līderības prezentācija Eizenhauera skolā, 2016. gada 1. februārī.

Garsija, Freds H., “Efektīva līdera atbilde krīzes situācijās”, Stratēģija un vadība , 34. sējums, Nr. 1, 2006.

Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., Rakstura jautājums (Ņujorka: Red Brick Press, 2000)

Atruna

Modeli izveidoja autors. Šajā profesionālās vadības rakstā izteiktās idejas un uzskati nepārprotami ir autora idejas un uzskati.

© 2019 Fernando Guadalupe Jr