Konkurējošo vērtību satvars: organizācijas kultūras izmaiņu efektivitātes uzlabošana

Apmēram 2001. gadā sākotnējais Circuit City Stores, Inc. tika augstu novērtēts un paziņots kā viens no biznesa tirgus galvenajiem Volstrītas izpildītājiem (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Tomēr nepilnu desmit gadu laikā Circuit City bija spiesta pasludināt bankrotu, likvidēt savus aktīvus un aizvērt durvis; atstājot daudzus brīnīties, kas notika nepareizi (Eames, 2009). Eamess identificēja sešus faktorus, kas saistīti ar Circuit City nāvi, no kuriem divi aprakstīja nespēju veikt atbilstošas izmaiņas stratēģijā un organizācijas kultūrā.

Patiešām, pārmaiņu straujums pasaules tirgū turpina pieaugt, izraisot arvien lielāku nenoteiktības un neskaidrības izjūtu, un individuālajiem vadītājiem un vadības komandām ir grūti “saglabāt pašreizējo stāvokli, precīzi prognozēt nākotni un saglabāt virziena pastāvību” (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Tās organizācijas, kuras nespēj iet kopsolī un radikāli izgudrot sevi, attīstoties stratēģijai un saderīgām organizatoriskām izmaiņām, drīz vien tiks izstumtas no tirgus Circuit City veidā (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Lai garantētu dzīvotspēju ilgtermiņā, nepietiek tikai ar jaunas stratēģijas vai biznesa koncepcijas modeļa izstrādi; Lai jebkura jauna stratēģija būtu efektīva, tai jāpielāgo piemērotas izmaiņas galvenajos pieņēmumos un uzvedībā (Cameron & Quinn). Ja tā, kā korporatīvie vadītāji var novērtēt un veikt attiecīgas izmaiņas sava uzņēmuma kultūrā, lai uzlabotu stratēģijas veiktspēju?

Konkurējošo vērtību ietvars ir viena metode un mehānisms, kas izstrādāts, lai palīdzētu organizācijām diagnosticēt un veikt pareizas izmaiņas organizācijas kultūrā, kas uzlabos jauna uzņēmuma mēroga virzību (Cameron & Quinn, 2006). Šajā rakstā ir apspriests, kā organizācija var izmantot konkurējošo vērtību sistēmu, lai uzlabotu organizācijas izmaiņu efektivitāti, ņemot vērā strauji mainīgo globālo biznesa vidi; un tādējādi uzlabot vispārējo stratēģijas darbību. Pirmkārt, centrs īsi aplūko organizācijas kultūras jēdzienu.

Organizācijas kultūra

Kamerons un Kvins (2006) rakstīja: “Pieaugot konkurencei, pārmaiņām un spiedienam uz organizācijām, organizatoriskajai kultūrai tiek pievērsta lielāka uzmanība un uzsvars… Organizatoriskās kultūras novērtējums tāpēc kļūst arvien svarīgāks, jo ir jāmaina un jāsaglabā sejas stabilitāte. aizvien nemierīgākas ārējās vides. ” Šis apgalvojums liek uzdot jautājumu “kas ir organizācijas kultūra?”

Organizatoriskā kultūra ir noteikta uzņēmuma gaisotne, ko rada kopīgs vērtību kopums, pamatā esošie pieņēmumi un uzskati uzņēmumā, kas sniedz norādījumus visiem viņu kopīgo centienu aspektiem (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Tas ietver cerības, kolektīvās atmiņas un definīcijas, kas atspoguļo sajūtu “kā lietas tiek darītas šeit”, kas dalībniekiem sniedz turpmāku identitātes izjūtu grupas ietvaros (Cameron & Quinn). Īsāk sakot, organizācijas kultūra ir DNS, ar kuras palīdzību darbojas izveidota grupa (Haque, 2009).

Diemžēl, tāpat kā DNS, stabilu kultūru ar iebūvēto mentalitāti “lietas, kas šeit tiek darītas” var būt grūti mainīt un kļūt par šķērsli pārmaiņām kultūrā, kas būs nepieciešama, lai realizētu nesen izstrādāta stratēģija (Hughes & Beatty, 2005). Tāpat kā Circuit City gadījumā, darot lietas tā, kā vienmēr ir darīts, vai pārāk ilgi gaidot, lai veiktu nepieciešamās izmaiņas kultūrā un / vai stratēģijā, galu galā var rasties neveiksmes un izmiršana (Eames). Kā tad organizācija var novērtēt, vai tās pašreizējā kultūra ir saderīga ar ieviestām stratēģijas izmaiņām? Viens no veidiem ir konkurējošo vērtību ietvara izmantošana. Kas ir konkurējošo vērtību ietvars un kā tas tiek piemērots?

Konkurējošo vērtību ietvars

Kamerons (2004) komentēja: “Konkurējošo vērtību ietvars ir izrādījies noderīgs ietvars organizāciju dominējošo kultūru novērtēšanai un profilēšanai, jo tas palīdz indivīdiem noteikt viņu organizācijās pastāvošo kultūras dinamiku. Kā tika izstrādāta sistēma?

Konkurējošo vērtību ietvars radās empīrisku pētījumu rezultātā par jautājumu, kas padara organizācijas efektīvas (Quinn and Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Kam seko kultūras, vadības, struktūras un informācijas apstrādes pētījumi. (Kamerons). Tie, kas veic sākotnējo pētījumu, uzdeva dažus galvenos jautājumus, piemēram:

Kādi ir galvenie kritēriji, lai noteiktu, vai organizācija ir efektīva?
Kādi galvenie faktori nosaka organizācijas efektivitāti?
Kad cilvēki uzskata organizāciju par efektīvu, kādus rādītājus viņi domā? (Kamerons un Kvins).

Izmantojot šos jautājumus, pētnieku grupa atguva 39 efektivitātes rādītājus, kurus Kvins un Rohrbaugs (1983) analizēja attiecībā uz modeļiem un kopām un sadalīja līdz divām galvenajām dimensijām (Cameron & Quinn); (a) tādu, kas “atšķir koncentrēšanos uz elastību, diskrētumu un dinamiku no koncentrēšanās uz stabilitāti, kārtību un kontroli”; un (b) otrais, kas “atšķir uzmanību iekšējai orientācijai, integrācijai un vienotībai no fokusa uz ārēju orientāciju, diferenciāciju un sāncensību” (Kamerons).

Kā parādīts zemāk 1. un 2. attēlā, no šīm divām dimensijām izveidojās četras galvenās kopas vai kultūras arhetipi, tostarp: (a) klans; b) hierarhija; c) tirgus; un d) adokrātija (ChangingMinds.org); katrs no tiem tiek identificēts, salīdzinot pakāpi, kādā organizācijai ir tendence būt vairāk iekšēji vai ārēji vērstai un elastīgākai vai stingrākai. Vēlāk četri arhetipi tika atkārtoti marķēti (kā parādīts 2. attēlā): (a) sadarboties, (b) kontrolēt, (c) sacensties un (d) izveidot (Competing Values.com).

Kādas ir katra arhetipa galvenās īpašības?

Lai novērtētu attiecīgās organizācijas iekšējo kultūru, konkurējošo vērtību sistēmā tiek izmantots organizācijas kultūras novērtēšanas instruments (OCAI), kas ir Kamerona un Kvina izstrādāta anketa, lai attēlotu psiholoģisko arhetipu struktūru organizācijas pamatdimensijās. (Koh & Low, 2008; Kamerons un Kvins). Kamerons un Kvins kā OCAI pamatu identificēja sešas satura dimensijas, tostarp

Organizācijas dominējošās īpašības.
Galvenais organizācijas stils un pieeja, kas tiek izmantota organizācijā.
Darbinieku vadība (kā izturas pret darbiniekiem).
Organizācijas sasaistes mehānismi, kas organizāciju tur kopā.
Organizācijas stratēģiskie uzsvari (kas virza uzņēmumu).
Veiksmes kritēriji, kas nosaka, kā tiek noteikta uzvara un kas tiek apbalvots un svinēts.

Aktuāls jautājums būtu, vai OCAI precīzi novērtē organizācijas kultūru, ti, cik lielā mērā tās ticamība un derīgums tika pārbaudīts?

Lai pārbaudītu OCAI uzticamību un derīgumu, šo instrumentu izmantoja daudzi pētnieki daudzu dažādu organizāciju pētījumos. Uzticamība attiecas uz pakāpi, kādā instruments konsekventi mēra kultūras veidus (FCIT; Cameron & Quinn). Derīgums attiecas uz pakāpi, kādā faktiski mēra parādības, kuras paredzēts izmērīt (FCIT); šajā gadījumā “vai instruments tiešām mēra četrus organizācijas kultūras veidus?” (Kamerons un Kvins).

Veicot neatkarīgus testus Kvins un Spensers; Yeung, Brockbank un Ulrich (1991); un Zammuto & Krakower (1991) apstiprināja instrumenta uzticamību pieļaujamās kļūdas robežās (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Tādā pašā veidā Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) un Zammuto & Krakower (1991) sniedza pierādījumus par OCAI derīgumu; ti, instruments precīzi mēra četrus dominējošos kultūras veidus organizācijās (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Zinot, ka OCAI uzticamība un derīgums ir apstiprināts, kā organizācija administrē OCAI, lai diagnosticētu organizācijas kultūru un noteiktu nākotnes kultūru?

Īsāk sakot, divi galvenie OCAI soļi ir anketas administrēšana un rezultātu novērtēšana.

Instrumenta administrēšana. OCAI tiek uzskatīta par anketu, kurā dalībniekiem tiek lūgts atbildēt uz sešiem jautājumiem, kas saistīti ar iepriekšminētajām sešām dimensijām. Pirmkārt, katrs indivīds atbild uz anketu, ņemot vērā pašreizējo kultūru. Lai to izdarītu, katrs no sešiem punktiem sadala 100 punktus starp četrām alternatīvām. Tālāk katrs atkārto vingrinājumu, bet šoreiz paturot prātā vēlamo nākotnes kultūru.

Rezultātu novērtēšana . Lai piekļūtu rezultātiem, rādītāji tiek pievienoti īpašai darblapai, kur tie tiek saskaitīti un vidēji aprēķināti kopā ar četrām arhetipa kultūrām. Visbeidzot, tiek izveidots organizācijas kultūras profils, uzzīmējot gan pašreizējās, gan vēlamās kultūras rezultātus uz īpaša grafika (sk. 3. attēlu; www.perceptyx.com).

3. attēls

Varbūt vēl viens pēdējais jautājums, kas saistīts ar šo sadaļu, kurā aprakstīta konkurējošo vērtību sistēma un tās pavadošā OCAI, ir: kādi soļi organizācijai jāveic, lai izveidotu organizācijas izmaiņu procesu?

Organizācijas kultūras maiņas procesa izstrādes soļi (Cameron & Quinn)

Lai veiktu attiecīgas izmaiņas savā kultūrā, Cameron & Quinn iesaka organizācijai sākt ar organizācijas kultūras maiņas procesa izstrādi. Turklāt viņi izklāsta sešus soļus, tostarp:

Panākt vienprātību par pašreizējo kultūru.
Panākt vienprātību par vēlamo nākotnes kultūru.
Nosakiet, ko izmaiņas nozīmēs un ko nenozīmēs.
Identificējiet ilustratīvus stāstus.
Izstrādāt stratēģisku rīcības plānu.
Izstrādājiet ieviešanas plānu.

Saprotot, kā OCAI tiek novērtēts un administrēts un kādus soļus varētu iesaistīt, izstrādājot procesu organizatoriskām izmaiņām, dokumentā tagad tiek apspriests, kā piemērot konkurējošo vērtību sistēmu un OCAI, lai veiktu attiecīgas izmaiņas tās organizācijas kultūrā. Katrs solis tiks īsi aprakstīts hipotētiskajā Circuit City Stores kontekstā, kas izcelts šī raksta sākumā.

1. attēls

2. attēls

3. attēls

Konkurējošo vērtību ietvara piemērošana OCAI

Šī raksta sākumā Circuit City Stores, Inc. (CCS) tika izcelta kā organizācija, kas gandrīz divus gadu desmitus pārspēja vispārējo tirgu, bet pēkšņi bija spiesta likvidēt un aizvērt durvis. Turklāt, rūpīgi pārbaudot, ir noteikts, ka kādreiz mirdzošās Volstrītas zvaigznes pēkšņais sabrukums lielā mērā bija saistīts ar būtisku un savlaicīgu izmaiņu neesamību tās stratēģijā un organizācijas kultūrā (Eames, 2009). Hipotētiski, kā CCS vadītāji varēja pielietot Kamerona un Kvina aprakstītos sešus soļus, lai veiktu atbilstošas izmaiņas organizācijas kultūrā un, iespējams, turpinātu savu darbību pasaules tirgū?

1. solis: panākiet vienprātību par pašreizējo kultūru

Pirmais solis, lai veiktu jebkādas izmaiņas kā organizācijai vai indivīdam, ir pašreizējās situācijas novērtēšana (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Saskaņā ar konkurējošo vērtību ietvarstruktūru organizācija, piemēram, CCS, sāktu šo procesu, izvēloties organizācijas galveno darbinieku grupu, kas labi pārzina vispārējo organizācijas kultūru (Cameron & Quinn) un liek viņiem pabeigt OCAI, domājot tikai par uzņēmuma pašreizējo kultūru kopumā. Pēc tam dalībnieku grupa apsprieda rezultātus un panāca vienprātību par pašreizējo organizācijas kultūru.

2. solis: panākiet vienprātību par vēlamo nākotnes kultūru

Otrais solis būtu atkārtot vingrinājumu pirmajā solī, bet šoreiz dalībnieki aizpilda anketu, domājot par vēlamo nākotnes kultūru. Tāpat kā pirmais solis, pēc tam, kad katrs dalībnieks ir aizpildījis anketu, viņiem vajadzētu pulcēties kā grupai un vienoties par vēlamo nākotnes kultūru.

3. solis: nosakiet, ko izmaiņas nozīmēs un ko nenozīmēs

Pēc tam, kad ir panākta vienprātība par pašreizējām un vēlamajām nākotnes kultūrām, nākamais solis ir uzzīmēt katra profila pārklāšanos, lai atrastu un uzsvērtu abu atšķirības. Diagrammas veidlapā apgabali, kur profili nesakrīt, iezīmē izmaiņas, kas jāveic organizācijas kultūrā, lai tās būtu saderīgas ar jaunu stratēģiju vai virzienu. Aplūkojot iegūto ainu, katrs komandas loceklis tagad pārbauda rezultātus un aizpilda veidlapu par to, ko rezultāti nozīmē saistībā ar četriem kultūras veidiem (skat. 4. attēlu) (jo katrai organizācijai var raksturot, ka dominē viens vai divi kultūras veidi; mazākā mērā tajos parādās arī pārējo kultūras veidu pēdas). Pēc tam, kad katrs ir identificējis, ko rezultāti nozīmē katram kultūras veidam,tad viņi atkal atgriežas atklātās un atklātās diskusijās, lai panāktu vienprātību par galvenajiem faktoriem, kas uzskaitīti katrā sadaļā, lai noskaidrotu (a) kāda būs vēlamā nākotne; b) kādi būs organizācijas kritiskie elementi; c) kas mainīsies un kas nemainīsies; un d) kas tiks saglabāts, kas ir tik vērtīgs pašreizējā organizācijas kultūrā (Cameron & Quinn).

4. darbība: identificējiet ilustratīvus stāstus

Mēģinot rosināt pārmaiņas organizatoriskajā kultūrā, viens efektīvs veids, kā iegūt uzticību jaunai idejai vai praksei, ir stāstu izmantošana (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Tādējādi šajā solī komanda identificē divus vai trīs pasākumus no organizācijas, kas parāda galvenās vērtības, kuras viņi vēlas filtrēt, izmantojot jauno organizācijas kultūru (Cameron & Quinn). Patiešām, atbilstošs stāsts var “izraisīt vadītāju un darbinieku domas par cita veida nākotni gan organizācijai, gan pašiem kā indivīdiem” (Denning, 2009).

5. solis: Izstrādājiet stratēģisko rīcības plānu

Kad īpašā komanda ir savstarpēji sapratusi, ko nozīmē vai nenozīmē mainīt organizācijas kultūru, piektais solis ir izstrādāt stratēģisku rīcības plānu, lai veiktu nepieciešamās izmaiņas. Kamerons un Kvins iesaka, izstrādājot rīcības plānu, komandai jāizlemj par dažām galvenajām darbībām, kas saistītas ar katru kultūras veidu, un pēc tam jāpanāk vienprātība par (a) ko vajadzētu sākt, (b) kas jāpārtrauc un (c)) kas jāturpina katrā kultūras veida arēnā.

6. solis: Izstrādājiet ieviešanas plānu

Organizācijas kultūras maiņas procesa pēdējais solis ir īstenošanas plāna izveide, lai veiktu rīcības plānu. Jebkurš labi izplānots stratēģiskais rīcības plāns ir tikpat labs kā tā īstenošana. Daži galvenie ieviešanas elementi ir: (a) koncentrēšanās uz vienu soli vienlaikus (Collins, 2001); (b) sākt domāt par ieviešanu stratēģijas formulēšanas procesa sākumā (Bill Birnbaum, 2006); c) skaidri un radoši paziņot mērķus (McKinsey, 2006) un d) apmācīt ieviešanas komandu dažādiem uzdevumiem (McCullen). Metrikas (īstermiņa mērķu) un mērķa datumu noteikšana ir arī labi izdomātas ieviešanas shēmas galvenās iezīmes.

Veicot iepriekš aprakstītās darbības, tāda organizācija kā Circuit City Stores varēja izmantot konkurējošo vērtību sistēmu, lai novērtētu savu attiecīgo organizācijas kultūru un noteiktu nepieciešamās izmaiņas, kas būtu saderīgas ar jaunu biznesa koncepciju vai vidi. Tādā veidā, iespējams, Circuit City varēja (a) uzlabot savu efektivitāti, pārvaldot izmaiņas organizatoriskajā kultūrā, (b) apturēt izzušanu un (c) atgūt savu zvaigžņu Volstrītas izpildītāja statusu.

4. attēls

Straujais pārmaiņu temps pasaules tirgū turpina pieaugt, izraisot arvien lielāku nenoteiktības un neskaidrības izjūtu, un atsevišķiem vadītājiem un vadības komandām apgrūtina “pastāvīgu palikšanu, precīzu nākotnes prognozēšanu un virziena noturības saglabāšanu” (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Šī iemesla dēļ “… organizatoriskajai kultūrai tiek pievērsta lielāka uzmanība un uzsvars tiek likts uz organizācijas kultūras novērtējumu” (Cameron & Quinn). Šajā rakstā ir apspriesta konkurējošo vērtību sistēma un tās novērtēšanas instruments (OCAI) un tas, kā to var izmantot, lai uzlabotu efektivitāti mainot organizatorisko kultūru.