Kontinentālās aviosabiedrības: biznesa aprites leģenda

Continental Airlines gaisa kuģis

Continental Airlines

Spēja iedvesmot un motivēt citus sasniegt svarīgus galvenos mērķus ir ļoti svarīga organizācijas panākumiem. Biznesa teorētiķi Kouzes & Posner ierosina - lai cilvēkus iekļautu vīzijā, vadītājiem jāzina viņu vēlētāji un jārunā viņu valodā.

Šajā rakstā tiks aplūkota citu iedvesmošanas un motivēšanas organizatoriskā ietekme kontekstā ar priekšzīmīgas vadības piecām praksēm, kuras piedāvā Džeimsa Kouzesa un Berija Posnera grāmata “Līderības izaicinājums” .

Kā piemērs ir Gordons Bethune, bijušais Continental Airlines (Continental) priekšsēdētājs no 1994. līdz 2004. gadam. Īsa Continental vēsture ir sniegta fona vajadzībām.

Tiek pētīts, kā Bethune iedvesmoja darbiniekus, īpašu uzmanību pievēršot tam, kā viņš mainīja atmosfēru no negatīvas uz pozitīvu, kā viņš pieskārās sirdīm un prātiem, kā viņš parādīja empātiju un kā viņš ietekmēja organizācijas kultūru.

Kontinentālais un Apvienotais gaisa kuģis pie vārtiem

Wikicommons

Īsa Continental Airlines vēsture

Continental Airlines bija nozīmīga ASV aviokompānija ASV, kas veica iekšzemes un starptautiskos pasažieru lidojumus. Uzņēmuma, kas dibināts 1934. gadā, galvenā mītne bija Hjūstonā, Teksasā. 2010. gadā Continental apvienojās ar United Airlines, izveidojot vienu no lielākajām aviokompānijām pasaulē.

Tomēr šī apvienošanās, iespējams, nenotika, ja vien uzņēmuma bijušā izpilddirektora Gordona Bethune pastāvīgā vadība nenotika, kurš 1994. gadā uzņēmās uzņēmumu no gandrīz sabrukuma un palīdzēja pārveidot organizāciju par ienesīgu, spēcīgu un apbrīnoja globālo aviokompāniju.

Ir svarīgi atzīmēt, ka desmitgade, turpinot Bethune vadību, Continental galvenokārt vadīja un vadīja Frenks Lorenco; indivīds, kurš, pēc daudzu domām, nodarījis lielu kaitējumu pārvadātājam. Lorenco lielākoties ienīda lielākā daļa visu darbinieku grupu, īpaši piloti.

Zaudēt naudu

Aviokompānija gatavojas slēgt

Deviņdesmito gadu sākumā Continental Airlines bija neveiksmīga organizācija. Savā pagātnē tā ir pieteikusi bankrotu divas reizes, vienu reizi 1983. gadā un pēc tam atkal 1990. gadā. Darbinieki bija dusmīgi, nemotivēti un ļoti neuzticīgi uzņēmuma vadībai. Iepriekšējās desmitgades laikā strādājošajiem bija vērojama algu samazināšanās, pabalstu atņemšana un darbavietu samazināšana.

Iepriekšējo izpilddirektoru Frenku Lorenco (bijušo Eastern Airlines vadītāju) darbinieki tik ļoti ienīda, ka viņam vispār bija personīgi ķermeņa apsargi.

Pēc Lorenco aiziešanas no aviokompānijas uzņēmuma direktoru padome sāka meklēt jaunu izpilddirektoru, cerot glābt uzņēmumu, kas ātri zaudēja augstumu. Pēc izsmeļošiem meklējumiem direktoru padome 1994. gadā nosauca Bethune Continental jauno izpilddirektoru.

Laikā, kad viņš pārņēma vadības grožus, aviokompānijai bija tikai pietiekami daudz naudas, lai dažus mēnešus uzturētos operācijās, un tās krājumi bija gandrīz nevērtīgi. Īsāk sakot, Continental tajā brīdī bija nerentabla un ātri mira. Ātri virzoties uz uzņēmuma glābšanu, Bethune veica virkni izmaiņu Continental, kas deva jaunu dzīvību organizācijai, un tai nekavējoties bija darbinieku morāles palielināšanās un uzņēmuma likviditātes stiprināšana.

Gordons Bethune

Wikicommons

Kontinentālais štābs

Wikicommons

Iedvesmojoši darbinieki

Viena no pirmajām lietām, kuru Bethune atzina par nepieciešamām pārmaiņām Continental, bija darbinieku morāle. Tas nebūtu viegls uzdevums, jo daudzi lidsabiedrības darbinieki jutās pilnīgi norobežoti no organizācijas, kas lielā mērā bija saistīts ar iepriekšējo vadības komandu.

Bijušais izpilddirektors Lorenco tika norobežots no darbiniekiem un nesazinājās. Izpildu birojos pie durvīm bija izvietoti apsargi ar avārijas “buzzers”, kurus varēja aktivizēt, kad neapmierinātie darbinieki nonāca gaisā.

Bethune nekavējoties radīja pārmaiņas, izveidojot atvērto durvju politiku un mudinot darbiniekus apmeklēt korporatīvos birojus un runāt par bažām ar vadību.

Turklāt Bethune katru nedēļu rīkoja “Pilsētas sapulces” dažādās uzņēmuma globālā tīkla pilsētās un izveidoja darbinieku informācijas tālruni, lai apkopotu katras sanāksmes svarīgākos notikumus. Šie svarīgie soļi palīdzēja Bethune iegūt darbinieku uzticību un, rūpējoties par viņu darbu.

Iet uz priekšu plāns

• Izveidojiet viedas maršrutu struktūras, kuras cilvēki vēlas lidot
• Investējiet aviokompānijā nākotnei (jeb jaunām lidmašīnām)
• Padariet ceļojumus uzticamus, lai klienti uzticētos uzņēmumam
• Pret otru izturieties ar cieņu

Darba atmosfēras maiņa no negatīvas uz pozitīvu

Kā jau iepriekš minēts, darbinieku morāle Continental pirms Bethune vadīšanas bija drūma ar darba atmosfēru, kuru varēja raksturot kā negatīvu. Sākotnēji izrādījās grūti pārveidot atmosfēru par kaut ko pozitīvu un produktīvu, tomēr laika gaitā darbinieki sāka uzticēties Bethune un viņa vadības komandai.

Nozīmīgam šīs transformācijas faktoram bija daudz sakara ar korporatīvo plānu, ko Bethune ieviesa ar nosaukumu “Go Forward Plan” (GFP). Pati programma bija saistīta ar vairākiem galvenajiem elementiem. Šie galvenie elementi ietvēra:

1. Lidojiet, lai uzvarētu.
2. Finansējiet nākotni.
3. Padariet uzticamību par realitāti.
4. Pret otru izturieties ar cieņu.

Katrā GFP punktā bija ļoti pamatinformācija, kuru darbinieki no savas puses saprata. Turklāt GFP ietvēra stimulus svarīgu pagrieziena punktu sasniegšanai, piemēram, gandrīz ideālam sniegumam laikā.

Viena gada laikā pēc GFP ieviešanas Continental sāka ievērojami pagriezties un saprata milzīgu ieņēmumu un klientu apmierinātības pieaugumu. GFP Bethune vadībā arī piedzīvoja milzīgas izmaiņas darbinieku attieksmē pret uzņēmumu, mainot to no negatīvās darba atmosfēras. uz kaut ko ļoti pozitīvu. Pirmo reizi daudzu gadu laikā darbinieki lepojās, ka strādā Continental un rūpējas par viņu ražoto produktu.

Pieskaroties sirdīm un prātiem

Bethune vadībai Continental bija pārveidojošs raksturs. Viens no galvenajiem veidiem, kā viņš varēja mainīt uzņēmumu, pārejot no tā, ko viņš raksturoja kā “Sliktākais vispirms”, bija nodibināt personiskas attiecības ar darbiniekiem. Viņš to izdarīja, rīkojoties šādi:

1. Personīgi sazinieties ar darbiniekiem un piezvaniet viņiem mājās, lai apsveiktu viņus par labi padarītu darbu.
2. Publiski tiek svinētas svarīgas uzņēmuma uzvaras, piemēram, noteiktā laikā sasniegto mērķu pārsniegšana.
3. Veicot frontes darbinieku darbu, kad tas ir iespējams, tas nozīmē, ka strādā pie biļešu kases, strādā uz rampas un lido ar lidmašīnu. Bethune bija sertificēts Boeing 757 pilots.

Kā jau iepriekš minēts, iemācīties darbinieku uzticību nebija viegls uzdevums, tomēr, veicot Bethune un viņa vadības komandas apzinātas un mērķtiecīgas pūles, Continental saprata būtiskas pārmaiņas pozitīvā virzienā, kas lielā mērā bija saistīts ar Bethune spēju pieskarties sirdīm un prātiem.

Kontinentālais 757

Wikimedia

Empātijas demonstrēšana

Būdama Continental organizatoriskā vadītāja, Bethune 2004. gadā pārņēma uzņēmumu, kurā darbinieki uzskatīja, ka vadībai nav svarīga personīgā dzīve. Iepriekšējais izpilddirektors Frenks Lorenco lielā mērā palīdzēja radīt šo uztveri. Bethune vadībā Continental darbinieki šajā jomā piedzīvoja jūras pārmaiņas. Bethune izrādīja empātiju pret darbiniekiem šādos veidos:

1. Aktīvi uzklausot strādnieku rūpes.
2. Daži atalgojuma un pabalstu atjaunošana.
3. Personīgi sazināties ar darbiniekiem pa tālruni personīgi grūtos laikos.

Tāpat kā citās Continental pārmaiņu jomās, pārmaiņu process bija izaicinošs un lēns. Tomēr ar laiku darbinieki saprata, ka viņiem ir organizācijas vadītājs, kurš patiesi rūpējas par veicamo darbu un savu personīgo dzīvi.

Pozitīva ietekme uz organizācijas kultūru

Nevar nenovērtēt Gordona Bethune pozitīvo ietekmi uz organizācijas kultūru Continental Airlines. Iepriekšējais aviokompānijas izpilddirektors bija radījis bailes, nenoteiktības un šaubu gaisotni ar lielu sašutumu. Darbinieku grupas regulāri devās cīņā savā starpā un izveidoja to, ko Bethune raksturoja kā “kodīgu vidi”.

Izmantojot Bethune GFP, viņš un viņa vadības komanda rādīja piemēru un deva iespēju masveidā mainīt organizācijas kultūru, novirzot uzņēmumu no apātijas un asuma kultūras uz lepnu darbu un harmoniju. Tas nenozīmē, ka viss bija perfekti, kad Bethune vadīja Continental, tomēr viņa pozitīvā ietekme uz uzņēmuma kultūru bija acīmredzama saskaņā ar lielāko daļu metriku, kas tajā laikā tika izmantota, lai novērtētu darbinieku apmierinātību.

Secinājums

Vadīšanas process ir daudzfaktorisks, un dažādiem cilvēkiem tam var būt atšķirīga nozīme. Tā kā cilvēks atrodas autoritātes pozīcijā, tas nenozīmē, ka viņš obligāti ir līderis.

Continental Airlines gadījumā tas patiešām notika, salīdzinot Frank Lorenzo un Gordon Bethune vadības stilus. Vietās, kur Lorenco tika uzskatīts par autoritāti, lielākā daļa darbinieku neuzskatīja par vadītāju. Bethune turpretī strādnieki uzskatīja par autoritāti un vadītāju. Viņš palīdzēja neveiksmīgo aviokompāniju pārveidot par rentablu, uzticamu un spēcīgu aviokompāniju. Bethune, ņemot vērā visus panākumu rādītājus, Continental demonstrēja priekšzīmīgu vadību.