Pieci kopīgi vadības antimodeļi

vadības stilu / vadības stilu veidi, no kuriem jāizvairās

Pixabay

Ievads

Ja esat līderis programmatūras nozarē, iespējams, jūs ik pa brīdim pauzējat, lai pajautātu sev, vai esat labs. Ja nē, es iesaku sākt. Jaunībā jūs, iespējams, esat atzīmējis kā dabisku vadītāju. Daži cilvēki domā, ka viņi var pamanīt "dabiskos līderus" tādā pašā veidā, kā jūs varētu pamanīt dabisko skrējēju vai dabisko peldētāju. Diemžēl būt labam vadītājam ir daudz sarežģītāk - tas prasa piepūli un tīšām. Labi vadītāji jo īpaši novērtē savas kļūdas, lai varētu no tām mācīties.

Mēs visi pieļaujam kļūdas. Manā skatījumā neveiksme ir mazāk saistīta ar pieļautajām kļūdām un vairāk par nespēju no tām mācīties. Bet vai nebūtu vēl labāk, ja mēs varētu mācīties no apkārtējo kļūdām? Šajā nolūkā aplūkosim dažus izplatītākos vadības antimodeļus vai piemērus, ko nedarīt. Es ceru, ka, atrodoties pa ceļu, jūs atradīsit noderīgu tīrradni vai divus.

Anti-Pattern # 1: Zevs

Iepazīstieties ar Zevu. Viņam patīk ieturēt distanci un izvairīties no rokas sasmērēšanas pat tad, kad komanda cīnās. Komandas pienākums ir nodrošināt kvalitatīvu darbu laikā bez viņa palīdzības. Zeva pienākums ir nēsāt zibens spērienu un vajadzības gadījumā tos izmantot. Komandām, kurām klājas labi, neliels attālums var dot pārliecību par savu spēju izpildīt, kas ir labi. Bet Zevam tas nav saistīts ar uzticēšanos. Lai noskaidrotu, vai saistības ir saprātīgas vai iespējamas, tiek iztērētas maz vai nemaz. Zevs bieži labprāt pieņem lēmumus, kas piegādei piešķir papildu sarežģītību, tostarp piekrīt fiksētam laika grafikam, pirms tiek noteiktas prasības. Kad projektu galu galā neizdodas piegādāt, kā solīts, komandai ir jāatskaitās.

Pagriežot stūri: Zevs ir antimode, kuru es redzu visbiežāk. Labi vadītāji aktīvi iesaistās savā komandā, it īpaši, ja viss nav labi. Viņi gūst panākumus kopā, un viņiem neizdodas kopā. Zevs bieži nav pietiekami tuvu, lai atklātu problēmas ar komandas dinamiku vai lai uzzinātu, kurš uzstājas un kurš ne. Lielākā daļa programmatūras nozares līderu tur nokļuva pēc ilggadīgas attīstības pieredzes. Tas nozīmē, ka viņiem ir vērtīga pieredze un ieskats, ko var izmantot. Tā kā Zevs ievēro distanci, viņš būtībā laupa komandai šo ieskatu.

Līderiem ir svarīgi rīkoties tā, it kā viņiem būtu āda spēlē. Viņiem būtu jāsadarbojas, jāsniedz ieteikumi un jāpiedāvā idejas, kuras komandai ir brīvība izmantot vai nē. Sadarbības atslēga ir nejūtas apdraudēta vai neuztver to personīgi, ja kāds nepiekrīt tev kā vadītājam. Komandai ir jābūt brīvībai to darīt, vai arī tā nav sadarbība. Ja projekts nav veiksmīgs, visiem ir jāmācās no tā, arī vadītājam. Zibens spērieni nav nepieciešami, lai tas notiktu. Tā kā jūs bijāt saderinājies, jūs varat pēcnāves sarunu ar komandu, kas ir sadarbīga un nav sodoša. Ja jūs pieņēmāt lēmumus, kas veicināja neveiksmi, jums par to jāuzņemas atbildība. Sarunas sākumā skaidri norādiet, ka arī jūsu lēmumi ir godīgi.Vislabākās un vērtīgākās konstruktīvās atsauksmes, ko saņemsit kā līderis, visticamāk, iegūs no jūsu komandas, nevis no tām, kas atrodas virs jums. Izmantojiet to, un debesis patiešām ir jūsu karjeras robeža.

Anti-Pattern # 2: Draugs

Drauga menedžeris vēlas būt visu draugs. Draugi ir lieliski cilvēki. Ikvienam patīk būt apkārt, aicināt viņus uz pusdienām un klausīties, kā viņi runā. Nekas no tā patiesībā nav slikts. Daži no maniem iecienītākajiem menedžeriem bija Buddy menedžeri, taču ir jābūt līdzsvaram, un tas var būt grūti bez tīšas nodoma. Galu galā Buddy menedžera autoritāte tiks vai nu pārbaudīta, vai arī pilnībā ignorēta, jo daži cilvēki ir pakļauti negodīgai rīcībai. Viņi tikai sāks darīt visu, ko vēlas, neatkarīgi no tā, vai vadība uzskata, ka tas ir uzņēmuma interesēs. Citi vienkārši slikti mijiedarbojas ar citiem. Pēc tam Buddy menedžeris vectēvā tērzēs ar personu, lai maigi virzītu viņu pa pareizo ceļu. Kad tas nedarbojas,ko viņš dara? Turpini censties? Varbūt viņi galu galā ieradīsies? Tas, kā ar to tiek galā, ir kritisks, jo pārējā komanda skatās. Ļoti iespējams, ka viņi zina, ka problēma pastāv, un izmisīgi cer, ka kāds kaut ko izdarīs. Draugu vadītāji var dabiski izvairīties, kas ir milzīga problēma, vadot komandu.

Pagrieziens stūrī: Draugu vadītājiem jāpārliecinās, ka viņi var ērti izmantot savu autoritāti, kad situācija to prasa. Toksiski cilvēki komandā sagrauj komandas efektivitāti. Jautājums ir ātri jāatrisina, lai komanda varētu virzīties uz priekšu. Tas bieži nozīmē neērtas sarunas vai sarežģītu lēmumu pieņemšanu. Labs vadītājs dara to, kas jādara, lai aizsargātu komandu un sargātu uzņēmuma intereses.

Anti-Pattern # 3: kontroles ķēms

Kontroles frīki patiesi tic, ka vienīgais veids, kā lietas tiks izdarītas pareizi, ir tas, ja viņi to dara paši. Viņi bieži galu galā modificēs vai pārrakstīs kāda cita rezultātu, pirms to var saukt par izdarītu, vai ar viņu starpniecību virzīs visus lēmumus - pat nepilngadīgos. Būtībā tās ir vājās vietas. Izvēloties nesadarboties un / vai deleģēt, kontroles ķēms kavē komandas izaugsmi. Mentoringa iespējas tiek ignorētas, un komanda neko nemācās. Sliktākais ir tas, ka kontroles ķēms ir nolemts, lai kaut kas cits (iespējams, atkārtoti) atkal tiktu novērsts nepareizi, jo šis jautājums nekad netika risināts ar personu, kura izdarīja pārkāpumu. Apkārt kontroles ķēms ir tas, ka viņiem neuzticas vai viņus nenovērtē, kas ir ļoti demotivējoši. Rezultātā,produktivitāte strauji samazinās, jo cilvēki nojauš, ka viņu centieniem ir ļoti maza vērtība.

Dažreiz kontroles ķēms slēpj savu vājumu. Varbūt viņi atpaliek no jaunākajām tehnoloģijām vai metodikām un sarunā būtu neizdevīgākā situācijā, kas viņiem prasītu aizstāvēt savu nostāju. Viņi saka tādas lietas kā "vienkārši paļaujos, ka es zinu, ko daru", lai izvairītos no faktiskas diskusijas.

Pagriešanās stūrī: kontroles ķēms ir efektīvi jāsadarbojas (pat ar cilvēkiem, kuriem ir mazāka pieredze). Labas idejas var rasties no jebkuras vietas. Dažreiz nepieredzējuši cilvēki ar svaigām acīm redz lietas, kuras citi neredz. Viņiem arī jāatceras, cik svarīgi ir mentorēt apkārtējos, un pretoties vēlmei to darīt vai pašiem labot, ja vien viņiem tas nav jādara, lai sniegtu atsauces ieviešanu, lai labāk atvieglotu mācību procesu. Cilvēki mēdz labāk mācīties, darot, tāpēc vislabāk to viņiem neatņemt.

Anti-Pattern # 4: izdzīvojušais

Izdzīvojušā mērķis ir būt gudrākais cilvēks komandā un pēdējais, kas palicis uz salas. Viņi dziļi baidās no izaicinājumiem un pastāvīgi novērtē cilvēkus, lai redzētu, vai tie ir draudi, ieskaitot kandidātus, kurus viņi intervē. Viņi dažreiz pat melos priekšniekiem par uztvertajiem draudiem, cerot, ka draudi tiks novērsti. Īsāk sakot, viņu intereses ir svarīgākas nekā uzņēmuma intereses. Jūs, iespējams, varēsit pamanīt apgādnieku, novērojot viņu tendenci uz konfidenciālām sarunām par citiem cilvēkiem. Kamēr viņi par jums runā negatīvi, viņi, iespējams, runā par jums tāpat kā ar kādu citu.

Pagriešanās stūrī: Pārdzīvojušajam ir jāatslābinās un jāatzīst, ka birojs nav TV realitāte. Viņu ilgmūžību galvenokārt noteiks viņu spēja dot ieguldījumu uzņēmumā, nevis spēja spēlēt spēli. Patiesībā attieksme pret to kā spēli, iespējams, saīsinās viņu uzturēšanos.

Turklāt, laba prakse kopumā ir atturēt no “konfidenciālām sarunām” par citiem darbiniekiem. Jūs varētu atteikties iesaistīties un pateikt viņiem, lai viņi tieši nodarbojas ar cilvēku, taču es nedomāju, ka tas attiecas uz šeit spēlēto triangulāciju. Pēc manas pieredzes, efektīvāk ir ievilkt abus cilvēkus istabā kopā ar jums un likt viņiem to kārtot kopā ar jums kā starpnieku. Ja ir stāstīts par meliem, jūs to diezgan droši garantējat. Šī pieredze var radīt stimulu izdzīvojušajiem, lai saglabātu godīgumu.

Anti-Pattern # 5: kauslis

Iespējams, ka huligānam nav filtra, vai arī viņam var būt dusmu pārvaldīšanas problēmas. Kauniniekam vissvarīgākais ir "paveikt darbu pareizi" (pareiza arhitektūra, pareizs dizains, pareiza ieviešana). Nav īsti svarīgi, cik ķermeņu ir palicis viņa nomodā, kamēr viņš nokļūst. Mērķis attaisno līdzekļus. Viņš sirsnīgi tic, ka rīkojas pareizi uzņēmumam. Patiesībā šī persona ir vēzis organizācijas iekšienē. Pārējā komanda, iespējams, ir pārstājusi piedāvāt savu viedokli, baidoties no pretreakcijas, kas var rasties. Kodeksa pārskati var būt īpaši sāpīgi, īpaši, ja viņu darbs tiek nopietni kritizēts brīvā dabā vai pie galda. Uzmākšanās reakcija uz viedokļiem, kuriem viņš nepiekrīt, var būt piekāpīga, necieņpilna vai rupja.Viņš var neapzināties, ka viņa reakcija tiek uztverta šādā veidā, un viņam var būt vienalga. Dienas beigās viņš rīkojas pareizi un aizsargā uzņēmuma intereses. "Ja tā ir labākā ideja, kuru Stīvs var izdomāt, viņam, iespējams, nevajadzētu būt šeit."

Pagriešanās stūrī: Manuprāt, šai personai vajadzētu pēc iespējas ātrāk sagatavot snieguma plānu un pārvietot pa durvīm. Nav svarīgi, cik viņi ir produktīvi vai gudri. Sliktas uzvedības slaucīšana zem paklāja to tikai pastiprina. Tas vienkārši pasliktina situāciju. Bieži vien iebiedētāji nespēj pagriezt stūri, it īpaši, ja viņi nespēj atpazīt, ka ir izdarījuši kaut ko nepareizi. Nevienu komandā, ieskaitot menedžeri, nevajadzētu uzskatīt par neaizstājamu. Vissvarīgākais ir aizsargāt un dziedēt komandu, lai tā varētu pilnībā izmantot savu potenciālu.

Secinājums

Šie anti-modeļi ir reāli programmatūras nozares līderu piemēri. Katrs no tiem savā veidā kaitē komandai un uzņēmumam. Zevs augstu vērtē atbildību, kas ir svarīga resursu pārvaldības sastāvdaļa, taču viņš to izmanto ārkārtīgi lielā mērā. Draugu pārvaldnieks vērtē attiecības, kas ir vienlīdz svarīgi. Diemžēl viņš bieži neprot atbildību, kad situācija to prasa. Izmisīgi vajadzīgs līdzsvars. Parasti nav labi cieši atbalstīties jautājuma vienā pusē. Kaut arī mēs bieži vēlamies, lai dzīve būtu melnbalta, pareizais ceļš parasti ir kaut kur pa vidu. Kaut arī dažreiz ir nepieciešama atbildība, patiesībā mēs vēlamies ietekmēt, kurai nepieciešama uzticēšanās. Ietekmei nepieciešamas attiecības, kuras var izmantot.Ja ietekme neizdodas, atbildība, iespējams, ir nepieciešama, lai viss notiktu otrādi.

Otrs kopīgais pavediens, ko mēs redzam šajos antimodeļos, ir liela uzmanība pašiem vadītājiem: viņu idejām, viņu vajadzībām, spējām. Pārdzīvojušais aktīvi cenšas sevi pasargāt. Control Freaks un Bullies uzskata, ka viņi ir visgudrākie cilvēki apkārtnē un nevar uzticēties apkārtējiem. Zevs ir vairāk ieinteresēts pārliecināties, ka viņam nekas nelīp, nekā viņš patiesībā palīdz projektam būt veiksmīgam. Šķiet, ka Buddy menedžeris ir vairāk ieinteresēts izvairīties no diskomforta nekā aizsargāt uzņēmuma intereses. Viņi visi izvirzīja sevi pirmajā vietā. Vai darba devējiem nevajadzētu sagaidīt, ka darbinieki uzņēmuma vajadzības liek priekšā iedomībai, komfortam vai satraukumam? Ja uzņēmums ir uzticējis jums komandu, šīs darbības efektivitātes maksimizēšanai jābūt jūsu uzdevumu saraksta augšgalā. Ja esat līderis, esiet labs.Viss pārējais, par ko jūs uztraucaties, nostāsies savās vietās, ja jūs to izdarīsit pareizi.

Ātra aptauja