Zaudētā vadības māksla (vai tā kādreiz tika atrasta?)

Šajā rakstā mēs apskatīsim:

1. Kā es uzzināju par vadību, izmantojot sportu, un savu MBA izglītību
2. Kā Mejersa-Brigsa tipa indikators var jums palīdzēt vadīt
3. Desmitiem vadības stilu
4. Temperamenta un vadības attiecības
5. Vadītāja galvenās iezīmes un īpašības
6. Cik svarīgi ir uzzināt, kāds tu esi vadītājs

Kā es sāku mācīties par līderību

Es vienmēr esmu nodarbojies ar komandu sporta veidiem, beisbolu un vēlāk ar softbolu. Es biju 20 gadu beigās, varbūt pat ļoti agri 30 gados, kad kļuvu tikpat “sportists”, kāds man jebkad bija. Es spēlēju atpūtas bumbā un biju saprātīgs laukuma spēlētājs, kuram nebija daudz spēka, bet liels ātrums, spēcīgas iemaņas braukšanā un konsekventi pienācīgas bāzes procentuālās daļas. Šī bija liela pāreja no mācīšanas / koučinga lomas, kas man bija bijusi kopš vidusskolas. Man joprojām bija mīlestība mācīt un trenēt, bet es zināju, ka nespēšu īsti spēlēt daudz ilgāk, tāpēc es atvēlēju laiku, lai spēlētu vairāk nekā treneris, pirms es fiziski nespēju spēlēt. Kopš jaunības biju arī labs skolotājs; ja es to zinātu, es varētu to iemācīt.Kas mani izvairījās līdz brīdim, kad es kādu laiku spēlēju bumbu, bija ieskats, ka būt par vadītāju ir neatņemama sastāvdaļa būt skolotājam / trenerim.

Tikai pāris gadus pēc vidusskolas, 20 gadu vecumā, es kļuvu par menedžeri / treneri savai pirmajai beisbola komandai, kas nebija profesionāla. Tajā sezonā trīs ceturtdaļas no visa žurnāla bija vecāki par mani, un es biju viens no jaunākajiem komandā, pat ne spēlētājs. Es visu šo sezonu nekad nebiju devies uz laukumu vai šķīvi. Sezonas pirmā puse bija patiešām grūta, man vajadzēja nopelnīt spēlētāju uzticību, kas izrādījās grūtāk, nekā biju gaidījis. Līdz brīdim, kad mēs nokļuvām sezonas otrajā pusē, spēlētāji sāka uzticēties man kā savam vadītājam. Līdz sezonas beigām gandrīz visi mani komandas spēlētāji beidzās doties uz kaut kādu koledžas komandu. Divi no viņiem pat devās uz II divīzijas skolu, un viens nākamajā gadā piedalījās Nacionālajā pasaules sērijas turnīrā. Nav slikti ļoti jaunam debitantu menedžerim.

Pēc daudzu komandu nākamo vairāku gadu laikā es 20 gadu beigās un 30 gadu vidū pieņēmu lēmumu koncentrēties tikai uz spēlēšanu, bez trenera vai vadības. Toreiz man nebija ne mazākās nojausmas, kā es varētu gūt labumu no šī lēmuma, taču man patiešām bija labi, ja kādu laiku atkāpos no komandas vadīšanas. Redzi, kad es atgriezos pie trenera, pēc šī spēles laika es sapratu, cik veiksmīga mācīšana un koučings bija galvenā līderības neatņemama sastāvdaļa. Tas nekad netika pieminēts nevienā no manām lasītajām grāmatām vai tām, kuras es vadīju. Patiesībā vadība bija tik svarīga, ka tās kļuva par nozīmīgām durvīm, lai savās komandās pieņemtu darbā jaunus spēlētājus. Es vēroju patiešām veiksmīgos vadītājus un trenerus un veidoju, ko es darīju, lai atdarinātu viņu veiksmīgās metodes, nesaprotot patieso mehāniku, kas tika parādīta. Es biju daudz kā papagailis,nesaprotot notiekošo, bet tikai koncentrējoties uz imitētu redzēto kā veiksmīgu skolotāju / treneri. Galu galā otrā vieta ir nekas cits kā pirmais zaudētājs, un tas bija mans mērķis būt vislabākajam, kāds vien varēju būt. Man vienmēr ir bijusi vēlme būt vislabākajam, ko daru, daži to sauc par konkurētspēju. Manai sievai patīk man teikt, ka ne viss ir sacensība, kurā es atbildu nē, tā nav taisnība, ja jūs man neticat, tāpat kā gnu un lauvu. Dzīve pati par sevi ir sacensība.Manai sievai patīk man teikt, ka ne viss ir sacensība, kurā es atbildu nē, tā nav taisnība, ja jūs man neticat, tāpat kā gnu un lauvu. Dzīve pati par sevi ir sacensība.Manai sievai patīk man teikt, ka ne viss ir sacensība, kurā es atbildu nē, tā nav taisnība, ja jūs man neticat, tāpat kā gnu un lauvu. Dzīve pati par sevi ir sacensība.

Būdams tikpat intuitīvs ar zināšanām, kā vienmēr esmu bijis, daudzas lietas, ko es darīju, šķita tikai nākamā loģiskā virzība. Lasot grāmatas no Fame of Fame, Earl Weaver, un klausoties koledžas Slavas zāles treneri, nelaiķi Džimu Broku, es redzēju, ka koučings pārsniedz mācīšanu un mentoringu. Tas bija par vērtību ieaudzināšanu, un vai tā nav vadība pēc definīcijas? Treneri, kas mani visvairāk pārsteidza, nebija tie, kas bieži runāja par “atvērto durvju” politikas ievērošanu, tā bija tikai izpratne, ka aiz šīm durvīm vienmēr ir atvērtas durvis un droša vide, lai pateiktu, ko vēlaties. Šīs personas bija veids, kas darītu visu, lai pastiprinātu piemēru, kuru viņi vēlējās, lai viņu spēlētāji turpinātu. Lielākajai daļai no viņiem bija attieksme “seko man”, nevis attieksme “dari, kā es saku”. Tas vienmēr bija piemērs, nevis direktīva.

Manā arhitekta karjerā tie mani mentori, kuriem bija tāda pati domāšana, kur mentoriem bija vislielākā ietekme uz manu karjeru. Kad līderis izrāda “seko man” attieksmi, viņi pauž patiesu dziļu pārliecību par to, ko viņi pārbauda. Parādāms pirkums tam, ko viņi patiesībā uzskata par vērtībām tajā, ko viņi patiesībā māca. Līderība ir tāpat. Kā sekot indivīdam, ja jūs nevarat netieši paļauties, ka vadītājam ir rokturis, kur viņš jūs ved? Lai gūtu panākumus, vadītājam ir jāpārvalda vadāmo cilvēku nelokāma pārliecība. Kurš cits būtu varējis vadīt ASV tik izšķirošā vēstures laikā kā cilvēks, vārdā Ābrahams? Kā D-diena gūst uzvaru, ja nevienam nebija uzticības Eizenhaueram? Tas viss man šķiet diezgan intuitīvs un acīmredzams.

Atklājumu ēna

Lai gan es mācījos no šo personu piemēriem, veiksmīgā vadība joprojām šķita unikāli atšķirīga katram no šiem novērotajiem veiksmīgajiem līderiem. Man viens no acīmredzamākajiem atribūtiem bija tas, ka katrs no šiem veiksmīgajiem līderiem rāda gaidīto piemēru, nevis virzīja darbības. Es bieži redzēju cilvēkus, kuri tika ieguldīti tajos, kurus viņi vadīja, līdzīgi kā tie līderi katras noskatītās Undercover Boss sērijas beigās. Tomēr es nevarēju atklāt kaut ko konsekventu starp katru no šiem līderiem. Dažiem līderiem, kas tika dēvēti par “veiksmīgiem”, nebija tādu pašu īpašību kā citiem, tomēr viņi tika vienlīdz uzskatīti par veiksmīgiem. Tas bija tāds, it kā es varētu kaut kā redzēt iespaidu, bet nevarēju iegūt šo iespaidu stabilā formā.

Es intuitīvi zināju par vadību, bet nespēju šīs zināšanas veidot vienādojumā, kuru varētu atkārtot. Kad es pabeidzu MBA, es sāku arvien vairāk pētīt līderības iezīmes un stilus. Pēkšņi šīs ēnas sāka iegūt izteiktāku formu, kuru es reāli spēju aptvert, sadalīt un saprast. Šī atklājuma atslēga bija redzēt, ka ir tik daudz dažādu stilu, piemēram, arhitektūra, un neviens stils nav “pareizs”. Man nebija ne mazākās nojausmas, ka vadības tēmai ir tik liels dziļums, ko varētu kvantificēt un racionalizēt. Šie rīki mani neaizkavētu daudz ilgāk, jo es ieguvu citus instrumentus, kas ļautu man analizēt šo tēmu daudz vairāk nekā es varētu agrāk. Turpinot mācīties un mācīties,Es kļuvu daudz prasmīgāks, lai atpazītu modeļus un iezīmes, kas man ļāva sākt tos veidot tekošās idejās un koncepcijās.

Daudz kas no tā man ir licis domāt, ka ir daudz stilu, lai definētu, kā izskatās “veiksmīgs” līderis, un tieši no šiem skatpunktiem balstās veiksmes definīcija. Es uzskatu, ka šī stila pārliecinošais elements tieši balstās uz cilvēka vērtībām un ētisko nostāju, kas ir balstīts uz šīs personas uzskatu sistēmu. Lai to sāktu kvantitatīvi noteikt, cilvēkam jāsāk definēt un saprast, kas viņi ir un kādi ir viņu galvenie uzskati. To var atrast daudzos avotos. Viens rīks, kas man šķita īpaši noderīgs, bija Meijersa-Brigsa tipa indikators (MBTI). Šis ir četru burtu apzīmējums, kas sniedz priekšstatu par to, ko jūsu personība saka par jums. Pārbaudi var kārtot šajā vietnē. Rezultāts prasa četras galvenās personības jomas, izvēloties vienu no divām galējībām, tiekstraverts (E) / intraverts (I), nojauš (S) / intuīcija (N), domāšana (T) / sajūta (F) un spriešana (J) / uztveršana (P). Kad jūsu MBTI ir izveidots, varat mācīties, lai uzzinātu par sevi, savām vērtībām utt. Pēdējo aptuveni 15 gadu laikā es šo testu esmu izturējis trīs reizes, katru reizi ar tādiem pašiem rezultātiem, ESTJ.

Bakalaura darba laikā es apmeklēju ētikas stundu. Es sapratu, ka es nevaru parakstīties uz sekojošo ētiku, jo tas prasīja man “zināt”, kas ir labākais vairākumam, arī nākotnē. Tā kā es vienmēr esmu uzskatījis, ka pilnīgas šāda veida zināšanas nav sasniedzamas, es izvēlējos nemānīt sevi, piekrītot šim ētikas principam. Es atklāju, ka Kanta noteikumos balstītā ētika daudz vairāk attiecas uz to, kas un kāds es esmu, tomēr es vienkārši nevarēju sevi panākt, lai 100% abonētu Kantu, jo tas nekad īsti neatrisināja manus uz noteikumiem balstītās ētikas iemeslus. Tad es uzzināju par nelielu Kanta teorijas paplašināšanu - Dievišķā pavēle. Tur tas bija, tieši es. Mans abonements uz noteikumiem balstītai ētikai sakņojas manā ticībā, nekas cits. Gandrīz divus gadus vēlāk, tuvojoties MBA, es atklāju saikni starp savu ētiku un MBTI.Pētot darbu kādai no savām pēdējām MBA klasēm, es saskāros ar to, ka tiem, kuru MBTI ir “ST”, ir liela tendence uz galvenokārt strukturētu un principiālu ētikas uzvedību. Lai gan es ilgu laiku zināju, kas es esmu, bija pārsteidzoši redzēt, kā dažas pazīmes, kuras es atpazinu, patiesībā ir identificējamas, izmantojot citus argumentus.

Veidlapas pieņemšana

Kad cilvēks zina, kur meklēt, apkopotā informācija var būt milzīga. Pamēģiniet ierakstīt Google “stila vadības stilus”, kad es to izdarīju, tas ieguva 14,1 miljonu rezultātu. Visus “stilus” nav iespējams uzskaitīt, taču dažus no šiem portāliem es izklāstīšu šeit:

Autokrātiskais līderis - Boss centrēts, pieņem visus lēmumus.

Demokrātiskais līderis - iesaista padotos lēmumu pieņemšanā.

Stratēģiskais vadītājs - viens vadītājs būtībā ir vadītājs.

Transformācijas vadītājs - pārmaiņu uzsākšana organizācijā.

Komandas vadītājs - strādā ar organizācijas cilvēku sirdīm un prātiem.

Starpkultūru līderis - vada daudzkultūru organizācijas.

Veicinošais vadītājs - ļoti atkarīgs no mērījumiem un rezultātiem.

Laissez-faire vadītājs - piešķir darbiniekiem vadību.

Darījumu vadītājs - saglabā vai turpina status quo.

Koučinga vadītājs - māca un uzrauga sekotājus.

Harizmātisks vadītājs - iesaistīts sekotāju vērtību un uzskatu pārveidošanā.

Visionary Leader - Rezultāti tiek iegūti ar cilvēkiem un caur tiem.

Autentisks līderis - visos aspektos patiess.

Kalpa līderis - vispirms kalps, kas sakņojas attieksmē pret kalpošanu citiem.

Ētiskais līderis - ietver integritātes ceļojumu, uzticību kopējam labumam.

Birokrātiskais vadītājs - stingri ievēro noteikumus.

Viena no lietām, kas man apgrūtināja to vadītāju tipu atpazīšanu, kuri bija man mentori, ir tā, ka esmu atklājis, tāpat kā ar visām lietām, katru cilvēku nesastāv vienskaitļa stils. Parasti tie ir vairāku stilu konglomerāts. Es domāju, ka ir vairāk nekā viens stils, kas veido tā veida vadītāju, par kuru tu kļūsti. Es uzskatu, ka tā ir taisnība, jo lielākā daļa ikviena cilvēka nav tieši cilvēki, vienkārši paskatieties uz MBTI kategorijām. Piemēram, lai gan es lielākoties esmu uz noteikumiem balstīts ētikas veids, es dažreiz varu redzēt situācijas no sekvenciālistiskā viedokļa, neviens cilvēks nav pilnībā veidots no viena vai cita stila / atribūta / tēmas.Galvenais ir noteikt, kuram (-iem) jūs mēdzat pieliekties un kā viņi mijiedarbojas ar citiem, kas jūs veidos par līdera tipu, kas jūs esat unikāls, līdzīgi kā monopolistiski konkurējošais ekonomikas tirgus.

Kad sākat atpazīt sava veida vadītāju, jums ir stratēģiski jāsaprot, kā vislabāk to integrēt organizācijā, lai organizācija būtu veiksmīga un tādējādi vismaz uztverē iegūtu, ka esat veiksmīgs vadītājs. Piemēram, ja esat redzīgs vadītājs, jums būs jāapņem sevi ar leitnantiem, kas ir vieglāk veicinoši līderi, ja organizācijas cerības balstās uz mērījumiem un rezultātiem. Mans brīdinājums šeit nav iekrist slazdā, domājot, ka kā augstākais līderis jūs nevienam neatbildat, jo tas nevarētu būt tālāk no patiesības. Pat lielākās korporācijas izpilddirektors ir atbildīgs korporācijas valdē. Ja valde dod norādījumu, tikai dumjš ignorē, ka tas iet citā virzienā un cer saglabāt darbu.Ikviens vienmēr ir atbildīgs kāda cita priekšā. Vienmēr!

Tāpat kā MBTI, jums ir jānovērtē, kādas ir jūsu tendences kā vadītājam. Es, tāpat kā lielākā daļa citu cilvēku, kādu laiku esmu strādājis pie autokrātiskā līdera. Jūs zināt tipa “šī vieta bez manis nevar izdzīvot” attieksmi. Kā es uzskatu, ka šāda veida līdera problēma ir saistīta ar vienu jautājumu, ja jūs esat tik neaizstājams, kā jūs paaugstina? Es redzu šo līdera tipu viņu progresa beigu punktā. Jūs esat to paveicis līdz šim brīdim, bet pēc tam savu ierīču dēļ jūs stagnējat. Vai tas ir jēga visiem pārējiem, vai man kaut kas pietrūkst?

Viena no kritiskākajām līdera izvēles kļūdām, ko var pieļaut vadītājs, ir to cilvēku atlase, kuri izvēlēti vadīt zem jums. Bieži vien šī atlase ir tiešs Pētera principa rezultāts - koncepcija, par kuru es rakstīju iepriekšējā rakstā. Pētera princips vai nodilums, iespējams, ir sliktākā līdera atlases metode, jo tas nenodrošina, ka izvēlētajam vadītājam ir nepieciešamie instrumenti, lai būtu nepieciešamais vadītājs. Ja kāds nonāk esošajā organizācijā, ir svarīgi, lai katrs galvenais cilvēks tiktu “intervēts” uzdevuma veikšanai, kurā viņš atrodas. Tas ļaus jaunajam vadītājam pārliecināties, ka katrs cilvēks spēj pildīt amatu, kurā atrodas. Nepieņemiet indivīds tikai tāpēc, ka viņš aizpilda pašreizējo amatu, pārliecinieties, ka viņš patiešām var izpildīt amata prasības.Pārliecinieties, ka katrs cilvēks izvēlēsies jaunu nomu. Tas ir īpaši piemērojams, aplūkojot akcijas. Vai jūs darbā pieņemtu kādu, kuram ir maz vai nav pieredzes? Ja nē, nepaaugstiniet kādu un nepiešķiriet kādam uzdevumu, kuram ir maz vai nav pieredzes lomas vai uzdevuma izpildē.

Temperaments - nepamanīts atribūts līdera izvēlē

Tas, ka cilvēks var pateikt visu par to, kā tiek izveidots logrīks, nenozīmē, ka viņi spēj vadīt logrīku veidošanas organizāciju. Viena no lielākajām sūdzībām, ko esmu redzējis savas karjeras laikā par vadītājiem, ir tāda, ka viņiem nav laika darbiniekiem, viņiem ir vienalga utt. Vai jums tas izklausās pazīstami? Vai esat to pieredzējuši iepriekš? Es domāju, ka tas bieži izriet no viņu attieksmes, nevis viņu lēmumiem. Ja kādam vienmēr ir jāatgādina visiem, ka viņiem ir “atvērto durvju” politika, es lūdzu? Ja politika patiešām pastāv, kāpēc jums kādam būtu jāatgādina, ka šāda politika pastāv?

Es domāju, ka tas attiecas uz koncepciju, ka ar medu var noķert vairāk bites nekā ar etiķi. Ja paskatās uz visiem vēsturē esošajiem līderiem, lai sāktu viņu izvirzīšanos vadībā, kam bija jāapņem un jāiedvesmo viņu sekotāji. Neatkarīgi no tā, ko viņi darīja kā līderis, tas ir kopīgs sākums, piemēram, Ābrahams Linkolns, Džons F. Kenedijs, Martins Luters Kings, Hitlers, Džims Džonss, Čārlzs Mensons. Neatkarīgi no tā, cik godājami vai zemiski bija viņu mērķi, viņi visi sākās ar aizraujošu un iedvesmojošu sekotāju grupu. Tas ir pats vadības pamats. Neatkarīgi no jūsu vadības stila, es domāju, ka tas viss ir pilnīgi bezjēdzīgi, ja jūs nevarat notvert sekojošo. Es domāju, ka tas ir tikai tumšs un gaišs no tā. Nav sekotāju, jūs nekad nekļūstat par līderi. Mūsdienu pasaulē dažiem līderiem ir nebrīvē sekojoši, ti, biznesabet nespēja iedvesmot un piesaistīt sekotājus tikai noved pie sekotāju apgāšanās šajā nebrīvē sekotāju vidē.

Manuprāt, tas neatšķiras nevienā organizācijā, vai tas būtu publiskais sektors, privātais sektors, bezpeļņas organizācija vai nevalstiskā organizācija (NVO). Tātad, ja vēlaties būt līderis, jautājums ir par to, kāds būs jūsu temperaments, kad vadīsit. Es iesaku jums apskatīt savas personības iezīmes un izmantot to kā pamatu, lai sāktu. Ja, kļūstot par vadītāju, jūs mēģināt būt kāds cits, es domāju, ka jūs galu galā nonāksiet konfliktā ar vadītāju, kuru vēlaties projicēt, un cilvēku, kāds esat, un es uzskatu, ka tas pats par sevi ir nogurdinošs. Es arī uzskatu, ka tā ir potenciāla ilgtermiņa problēma, kad sekotāji sāk uzskatīt tevi par vadītāju kā divkosīgu vai nevīžīgu. Līderim jākļūst ļoti jutīgam pret lietotajiem vārdiem, jo ​​lielākā daļa vienmēr būs palielināti, pozitīvi vai negatīvi, bet jo īpaši negatīvi.

Vadītājam ar labu temperamentu nekad nevajadzētu pateikt padotajam, ka viņiem nepatīk saņemt tālruņa zvanu no klienta. Tas nozīmē padotajam, ka vadītājs neuzskata, ka padotais rūpējas, ja klients zvana vadītājam vai nav kompetents, veicot savu darbu. Cik daudz iedvesmas tas dod padotajam? Līderim nevajadzētu uzlikt par pienākumu visu zināt. Pretēji vispārpieņemtajai pārliecībai nezināšana nav vājums. Atšķirībā no stulbuma nezināšanai vienmēr ir risinājums. Lielisks līderis nezināšanu kompensē ar zināšanām, parasti ar zināšanām, kas pieder kādam citam.

Es atceros, ka vismaz pāris manos MBA kursos apspriedu par politiku darba vidē. Tas ir kaut kas cits, nevis sniegums, lai iegūtu labvēlību vadībā. Man birojā vienmēr ir un vienmēr būšu pretī politikai. Galu galā jebkuras organizācijas panākumu pamatā ir sava veida apakšējā līnija, skaitliski izsakāma veiktspējas vērtība, tad visiem organizācijas locekļiem būtu jātiecas uz to pašu mēru. Ja darbinieks kaut ko dara, lai līderis gūtu labvēlību, kas citus darbiniekus nostāda nevienlīdzīgā spēles laukā un potenciāli pazemina organizācijas efektivitāti, tas novedīs organizāciju pie mazāk efektīva un rezultatīva rezultāta, ja ne tiešā neveiksmē. Līdera pienākums ir novērst tā attīstību.

Līdera pienākumi

Manuprāt, ir ļoti dziļš paziņojums, kas patiešām ietver direktīvu visiem līderiem, tas nāk no Stena Lī grāmatā Amazing Fantasy # 15, “ar lielu spēku nāk liela atbildība”. Pirmā lieta, kas jebkuram vadītājam jāatzīst savas būtības dziļākajā daļā, ir tā, ka pilnīgi viss, ko viņi dara, ietekmē padotos un to sekojoši analizēs gan sekotāji, gan nesekotāji. Līderis atrodas varas pozīcijā, kuru var viegli ļaunprātīgi izmantot. Jums būtu bijis jādzīvo zem klints, lai nezinātu par visām nesenajām Holivudas apsūdzībām par seksuālu uzmākšanos un uzbrukumiem tiem, kas ir uztverami varas un vadības pozīcijās. Šie notikumi notiek, kad vadītājiem nav robežu attiecībā uz to, ko viņi uzskata par pieļaujamo uzvedību. Tie ir līderi, kas sev nosaka citu standartu nekā citi,tas lielais dubultstandarts, ar kuru mēs tik ļoti esam iepazinušies.

Neatkarīgi no tā, kādā līmenī jūs vadāt, līderim pēc būtības ir ietekmes līdzsvara trūkums. Šī ietekmes nelīdzsvarotība ir rūpīgi jāuzrauga, lai netiktu aizskarti citi, par to ir atbildīgs vadītājs. Vadītājam var būt ļoti viegli to izmantot tīši vai neapzināti. Tie līderi, kuri ir pavirši pret šo uztverto varu, parasti nonāk plašsaziņas līdzekļu vai tiesībaizsardzības iestāžu paziņojumā. Nevienam no tiem nebūs pozitīva iznākuma attiecībā uz šī līdera reputāciju.

Tas, protams, neaprobežojas tikai ar seksuāla rakstura situācijām un apgalvojumiem, bet gan ar pamata ētikas veidu situācijām. Piemēram, ņemiet vērā nesenos banku jautājumus par kredītkontu atvēršanu bez klienta ziņas vai hipotēkas noteikumu pārkārtošanu. Man šķita ļoti interesanti, ka vienai bankai bija problēmas ar kontu debeta pārkārtošanu, lai iegūtu vairāk pārtēriņa no šiem kontiem, tikai lai redzētu, kā pāris citas bankas nemaina savu politiku no vienas un tās pašas darbības, lai vēlāk nokļūtu tajā pašā sabiedrībā. paziņojums. Kāpēc visas bankas nemainītos, tiklīdz tās redzētu vienas bankas nepatikšanas?

Es bieži domāju, ka daudzas reizes vadītājs uztur pašreizējo kursu, par kuru zina, ka ir nevēlamā virzienā, jo šis vadītājs nevēlas atzīt iespējamo kļūdu, sākot iesākt šo kursu. Es jums apliecinu, ka, ātrāk mainot kursu, jūs ietaupīsiet no nepieciešamības mazināt vēl vairāk. Vienmēr ir labāk nekavējoties atzīt, ka esat izvēlējies kursu, kas nav paredzēts, nekā mēģināt noteikt kursu, kurā esat bijis pārāk ilgi. Savas karjeras sākumā arhitekts, pie kura strādāju, bija projektējis māju, kurai bija ļoti nepāra leņķis, un būvniecībā tas nebija nekāds “standarta” leņķis. Pamats tika izliets nepareizā leņķī, un mūra sienas tika uzceltas uz šī nepareizā leņķa. Kad tika izliktas iekšējās sienas, mums paziņoja par problēmu.Šī nepareizā leņķa dēļ bija jāpārprojektē viss šis mājas spārns, un būvniecība bija gājusi uz priekšu. Esmu pārliecināts, ka, būvējot bloku, kādam nācās pamanīt, ka kaut kas nav kārtībā, griežot blokus, taču neviens nedomāja par mūsu informēšanu vai ēkas izmēru pārbaudi.

Vadītāja iezīmes

Daudzi atribūti spēlē kā līderis. Lielam vadītājam ir jācenšas piesaistīt un iedvesmot sekotājus, tas ir tālu no tā, ka viņš tiek “iepatikts”. Ne visi lēmumi patiks, bet pārliecība jāievieš līderim, kurš var “pulcēt karaspēku”, lai atpaliktu no visiem lēmumiem. Kā tiesnesis es ātri uzzināju, ka spēles beigās puse cilvēku tur būs nelaimīgi. Tas ir labi sauktas spēles atspoguļojums. Tiesnesim jāsaprot, kā ļaut turpināt spēli, lai tas neietekmētu spēles iznākumu, taču viņam arī jāsaglabā kontrole, lai novērstu karstas galvas un spēlētāja traumas. Bumbas laukumā treneris / menedžeris ir komandu līderis, bet tiesnesis ir līderis laukumā. Lai spēle būtu veiksmīga, ir nepieciešams līdzsvars starp visiem trim līderiem.

Bieži vien, pieaugot un veicinot jūsu līdera lomu, jums jāļauj sev no jauna iedomāties to, ko izmantojat, lai redzētu. Piemēram, kā ļoti ilgtermiņa treneris un spēlētājs es vienmēr redzēju un turēju iekšējā lidojuma likumu kā taisnīguma jautājumu. Kad es kļuvu par tiesnesi, es no jauna iedomājos iekšējās mušas likumu kā drošības jautājumu, it īpaši bumbas spēles zemākajos atpūtas līmeņos. Būdams tiesnesis, es redzēju, cik reizes bumba tiks vienkārši izšauta ap zonu ar mazāk nekā galveno līgas kontroli, tāpēc liedzot bumbām atlecot no galvas, tas bija lielisks iemesls atcerēties šo noteikumu. Tātad, man nācās samierināties ar sevi, kurš viedoklis bija “pareizs”, vai iekšzemes mušu likums bija taisnīguma vai drošības likums? Sapratu, ka uzdodu sev nepareizu jautājumu. Varbūt tā nav jāmeklē “atbilde”, bet varbūt risinājums,atgriežoties pie manām saknēm arhitektūrā. Galu galā, vai abas uztveres radīja vienādu rezultātu? Varētu droši apgalvot abus.

Līderim jābūt uzticētam padotajiem, jāpieņem lēmumi un jāspēj virzīt organizāciju uz priekšu. Līderība nav saistīta ar to, ka man to obligāti vajag, bet gan atrast veidus, kā organizāciju virzīt virzienā, kas atbilst organizācijas direktoru objektiem. Saglabājot organizācijas direktorus laimīgus, vadītājs var saglabāt viņu vadošo darbu.

Viena no galvenajām labā līdera pozīcijām ir lēmumu pieņemšana. Pakāpenisks lēmumu pieņemšanas process varētu izskatīties šādi:

Iespējamie risinājumi / iespējas

Nosakiet laika skalu un izlemiet, kurš ir atbildīgs par lēmumu

Informācijas ievākšana

Iesaistīto risku izsvēršana

Lemšana par vērtībām

Nosvērt plusus un mīnusus

Lēmuma pieņemšana

Labam vadītājam nevajadzētu justies pienākumam pieņemt katru lēmumu. Labāko rezultātu sasniegšana, apņemot sevi ar cilvēkiem, kuriem ir savstarpēji papildinošas stiprās puses. Kā līderis, kurš ļoti nepietiekami vērtē ļoti tehniskus jautājumus, pieņem lēmumu? Ar ļoti uzticamu leitnantu, kuram ir šāda tehniskā izpratne, un uzticoties šī leitnanta sniegtajiem padomiem. Es gribētu tik tālu teikt, ka tam IR JĀ jābūt netiešai uzticībai, nevis “uzticies, bet pārbaudi” pieejai, kas, maigi izsakoties, nav nekāda veida uzticēšanās. Šī līnija vispirms tika izveidota kā politiski motivēts paziņojums, kas vēlējās radīt uzticības ilūziju, vienlaikus patiesībā pilnīgi neuzticoties. Pats galvenais, ko es atklāju, bija tas, ka labākais trenera asistents, kāds man varētu būt, bija tas, kas man bija jauns, bet tomēr zināmā mērā saprata stratēģisko, ka persona spēja izpildīt manis izstrādātos spēļu plānus. Man tas būtu piķa treneris. Es nekad nebiju uz pilskalna, tāpēc man vajag kādu, kurš varētu palīdzēt metējiem, bet pēc tam arī saprastu, ka šī spēle var nebūt tik svarīga kā play-off spēle, kas gaidāma nākamajās pāris spēlēs.

Šim (-iem) leitnantam (-iem) ir jāuzticas pietiekami, lai viņi varētu nākt un “uzsist mani blakus pie galvas”, lai atgādinātu, ka pašreizējā kursa vadīšana labākajā gadījumā varētu būt apšaubāma. Ja tas leitnants labi saprata manu stratēģisko virzību un viņam bija prasmes stratēģiski redzēt, tad daudz vieglāk vajadzētu virzīties uz panākumiem kopumā. Viņiem arī jāpērk jūsu ētiskās vērtības, kuras pēc tam tiks nodotas visā organizācijā. Ja jūs kā līderis vēlaties ieaudzināt, ka nebūs “krāpšanās”, visi pārējie šo vērtību pieņems. Paskaties uz banku problēmām, kuras minēju iepriekš. Ja uzraugiem patiešām būtu ētiska vērtība, saskaņā ar kuru viņi dzīvo, pretēji šai “krāpšanai” (nepatiesai jaunu kontu atvēršanai), padotie pieķertos arī šai vērtībai.Jautājums nekad nebūtu bijis nosūtīts visā organizācijā. Ja līderis ievēro vērtību “uzvarēt par katru cenu”, padotie uzskatīs PED izmantošanu par pieņemamu darbību. Vērtības sākas no vadītāja un plūst uz leju, tās ne tikai parādās.

Būšana sportā man iemācīja vienu lietu par dzīvi, un visi vadītāji galu galā nebūs, tāpēc, ja vadītājs vēlas atstāt mantojumu, tas jāatstāj ilgtspējīgā organizācijā. Spēcīgam pašpārliecinātam vadītājam nevajadzētu baidīties no kāda jaunekļa, kurš ir talantīgāks vai spējīgāks, bet viņam būtu jāpieņem šis jauneklis kā līdzeklis, lai turpinātu vadītāja mantojumu.

Tikai tad, kad sāku savu MBA programmu, es jebkad dzirdēju par Pīteru Drukeru, bet, kad es izlasīju viņa pirmo rakstu, biju pārsteigts par viņa ieskatu un futūristisko pieeju. Viņam bija iespēja redzēt, kurp iet organizācijas pašreizējais ceļš, paredzot visiespējamākos šī ceļa iznākumus, pēc tam spējot vadīt organizāciju kursā, kura nākotnes iznākums būtu daudz labvēlīgāks. Rakstā par efektīviem vadītājiem M. Drukers rakstīja, ka ir astoņas prakses, kuras ievēroja efektīvi vadītāji. Viņi ir:

Viņi jautāja: "Kas jādara?"

Viņi jautāja: "Kas ir piemērots uzņēmumam?"

Viņi izstrādāja rīcības plānus.

Viņi uzņēmās atbildību par lēmumiem.

Viņi uzņēmās atbildību par saziņu.

Viņi koncentrējās uz iespējām, nevis problēmām.

Viņi vadīja produktīvas sanāksmes.

Viņi domāja un teica “mēs”, nevis “es”.

Mr Drucker rakstīja, ka pirmā prakse bija jautāt "kas jādara?", Nevis "ko es gribu darīt?" Līderis, kurš ienāk pirmajā dienā un sāk plānot virzienu, nenovērtējot viņu rīcībā esošos resursus, iespējams, organizāciju var novirzīt uz ceļa, kas prasīs lielas augšanas sāpes, un var pat novirzīt to uz neveiksmes ceļu. Intervijā par vadītāja lomu man reiz jautāja: "Ko jūs darītu pirmās divas nedēļas pēc tam, kad esat ieradies šeit?" Mana pirmā doma bija, ko jūs domājat divas nedēļas, tas nav pietiekami daudz laika, lai kaut ko darītu. Es būtu domājis, ka uzdotais jautājums būtu bijis pirmajos sešos mēnešos vai gadā, lai parādītu manas ilgtermiņa domāšanas spējas, bet jautājums bija divas nedēļas. Kad es paskatījos uz īso laika posmu, vienīgā doma, kas man ienāca prātā, bija novērtēt man pieejamos resursus.Man būtu jānoskaidro katrs cilvēks manā personālā, kādas bija šo cilvēku iespējas un kādas bija šo cilvēku stiprās puses un kā. Tikai pēc tam es varēju sākt uzzināt, ko mēs varētu darīt. Darot kaut ko citu, riskēja novirzīt visu organizāciju pa manu iepriekš noteikto ceļu, ka man nebija ne mazākās nojausmas, vai man ir pareizi resursi, vai tas būtu organizācijai izdevīgi. Tas atbilst Drucker kunga idejai par efektīvu vadītāju. Viņš paziņo, ka efektīvs vadītājs vienlaikus neveic vairāk kā divus uzdevumus. Pēc sākotnējā galvenā prioritārā uzdevuma izpildes efektīvais vadītājs nepāriet uz otro uzdevumu, bet jautā: "Kas jādara tagad?", Kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.un kādas bija šo cilvēku stiprās puses un kā. Tikai pēc tam es varēju sākt uzzināt, ko mēs varētu darīt. Darot kaut ko citu, riskēja novirzīt visu organizāciju pa manu iepriekš noteikto ceļu, ka man nebija ne mazākās nojausmas, vai man ir pareizi resursi, vai tas būtu organizācijai izdevīgi. Tas atbilst Drucker kunga idejai par efektīvu vadītāju. Viņš paziņo, ka efektīvs vadītājs vienlaikus neveic vairāk kā divus uzdevumus. Pēc sākotnējā galvenā prioritārā uzdevuma izpildes efektīvais vadītājs nepāriet uz otro uzdevumu, bet jautā: "Kas jādara tagad?", Kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.un kādas bija šo cilvēku stiprās puses un kā. Tikai pēc tam es varēju sākt uzzināt, ko mēs varētu darīt. Darot kaut ko citu, riskēja novirzīt visu organizāciju pa manu iepriekš noteikto ceļu, ka man nebija ne mazākās nojausmas, vai man ir pareizi resursi, vai tas būtu organizācijai izdevīgi. Tas atbilst Drucker kunga idejai par efektīvu vadītāju. Viņš paziņo, ka efektīvs vadītājs vienlaikus neveic vairāk kā divus uzdevumus. Pēc sākotnējā galvenā prioritārā uzdevuma izpildes efektīvais vadītājs nepāriet uz otro uzdevumu, bet jautā: "Kas jādara tagad?", Kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.ka man nebija ne jausmas, vai man ir pareizi resursi, vai tas būtu organizācijai izdevīgi. Tas atbilst Drucker kunga idejai par efektīvu vadītāju. Viņš paziņo, ka efektīvs vadītājs vienlaikus neveic vairāk kā divus uzdevumus. Pēc sākotnējā galvenā prioritārā uzdevuma izpildes efektīvais vadītājs nepāriet uz otro uzdevumu, bet jautā: "Kas jādara tagad?", Kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.ka man nebija ne jausmas, vai man ir pareizi resursi, vai tas būtu organizācijai izdevīgi. Tas atbilst Drucker kunga idejai par efektīvu vadītāju. Viņš paziņo, ka efektīvs vadītājs vienlaikus neveic vairāk kā divus uzdevumus. Pēc sākotnējā galvenā prioritārā uzdevuma izpildes efektīvais vadītājs nepāriet uz otro uzdevumu, bet jautā: "Kas jādara tagad?", Kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.kas parasti rada jaunu un atšķirīgu prioritāšu kopumu.

Es arī lasīju, ka Tomass Edisons faktiski lika darba kandidātiem izmēģināt zupas bļodu pirms viņu pieņemšanas darbā. Kāpēc Edisons rīkotos šādi? Pirms nogaršošanas viņš vēroja, vai kandidāts sāli vai piparus sāks zupā. Tie, kas to darīja, zaudēja visas iespējas tikt pieņemtiem darbā. Edisona iemesls bija tāds, ka tie, kas pirms zupas pagaršošanas pievienoja sāli vai piparus, izteica pieņēmumus, un viņš pieņēmumus uzskata par inovāciju slepkavu. Viņš vēlējās pieņemt darbā tikai tos, kas būtu visinovatīvākie.

Čads Knauss, seškārtējais NASCA Sprinta kausa izcīņas vadītājs Džimijam Džonsonam sacīja, ka pēc intervijas viņš vienmēr aizveda kandidātus pie viņu automašīnas. Nevis lai redzētu, vai viņiem ir jauna vai dārga automašīna, bet gan lai pārliecinātos, vai uz sēdekļiem nav konfekšu iesaiņojuma, vai automašīna ir tīra un labi uzturēta, jo viņš domāja, ka, ja jūs negatavosiet rūpēties par savu lietu, jūs negrasāties rūpēties par mūsējiem ”. Kāda veida vadītāji izklausās?

Manas MBA programmas laikā mēs vairākas reizes pārrunājām aktu, kāds kādai jaunai vadībai ir nekavējoties iztīrīt veco darbinieku māju, kad viņi nonāk pie varas. Es kategoriski iebildu pret šo koncepciju, redzot to savā karjerā. Es apgalvoju, ka tūlītējs institucionālo zināšanu zaudējums ir pilnīgi nepieņemams. Es nekad nepierunāju, apgalvojot, ka tas varētu būt veids, kā mainīt organizācijas kultūru. Tomēr esmu sapratis un pieņēmis, ka dažkārt tas var būt nepieciešams organizācijas ilgtspējībai, tomēr tam tomēr nevajadzētu būt automātiskai rīcībai. Tam jābūt no sirdsapziņas un apņēmīgas domas, nevis no ceļa, lai iegūtu jaunu autoritāti.

Autokrātisks līderis var izvēlēties cilvēkus, kuri nedarbojas labi kopā, bet tāpēc, ka viņi uzstāj, ka viss notiek caur viņiem kā līderi, šiem cilvēkiem nekad nav būtiskas saskarnes savā starpā, un organizācija darbojas kopā. Tad, kad autokrātiskais līderis aiziet, nekas nedarbojas, jo šie cilvēki nevar strādāt kopā. Šis komandas darbs nekad nebija organizācijas kultūras sastāvdaļa. Ja tas ir bijis ilgs vai desmit gadus, kultūra var būt tik iesakņojusies, ka māju uzkopšana var būt vienīgā iespēja organizatoriski mainīt kultūru.

Redzēt ir vadītāja pienākumskas notiek apkārt, ne tikai skatīties apkārt. Šim redzējumam jābūt vērstam ne tikai uz to, kas šobrīd notiek blakus viņiem, bet arī uz to, kā tas ietekmēs vai ietekmēs nākotnes notikumus. Galvenais ir konsekvence. Tas nenozīmē, ka nekad nevajadzētu mainīt kursu, zināšanas ir uzkrājošas un, iegūstot zināšanas un izpratni, dažreiz patlaban notiekošie kursi un ideoloģijas var kļūt par nepareiziem vai nevēlamiem ceļiem, jo ​​tie ir novecojuši vai novecojuši, ne tikai tāpēc, ka tie ir “ nepareizi ”obligāti. Lielisks vadītājs atzīs kursu korekcijas nepieciešamību un padarīs to ātrāk nekā citi. Lielam vadītājam vienmēr jāatzīst, ka informācija vienmēr ir pilnīgā stāvoklī. Kad informācija kļūst pilnīgāka, kļūst acīmredzamāka kursa korekcijas nepieciešamība.Liels vadītājs nevilcināsies veikt šādas kursa korekcijas, jo var šķist, ka sākotnējais lēmums bija “nepareizs”, lielisks līderis atzīs, ka visjaunākā informācija ir mainījusi lēmumu pieņemšanas nosacījumus un tieši to nepieciešama kursa maiņa. Tā nav kļūmes atzīšana, tā ir atzīšana, ka informācija ir kļuvusi pilnīgāka. Lielisks līderis neradīs ceļgala reakcijas, bet nosvērs iespējas, domājot par nākotnes sekām.tā ir atzīšana, ka informācija ir kļuvusi pilnīgāka. Lielisks līderis neradīs ceļgala reakcijas, bet nosvērs iespējas, domājot par nākotnes sekām.tā ir atzīšana, ka informācija ir kļuvusi pilnīgāka. Lielisks līderis neradīs ceļgala reakcijas, bet nosvērs iespējas, domājot par nākotnes sekām.

Tas var notikt pat kā pieņemšana darbā un paaugstināšana amatā. Mēs bieži skatāmies uz uzdevumu, ko kāds pašlaik veic, un, tā kā es varētu pāriet uz nākamo uzdevumu, es ceru, ka citi darīs to pašu. Tas ne vienmēr ir taisnība. Negaidiet, ka citiem ir tādas pašas kritiski domājošas un stratēģiskas skatīšanās prasmes kā jums. Ja kāds tiek paaugstināts tādā stāvoklī, kādā viņš plosās, tad vadītāja pienākums ir viņus izkļūt no neveiksmes stāvokļa un ievietot vidē, kurā viņi var gūt panākumus. Visticamāk, ka padotā neveiksme ir viņa atbildība. vadītājs, nevis padotais, ir atbildīgs par uzdevumu deleģēšanu, un, ja viņš nav spējīgs darboties deleģētajā uzdevumā,tad ir jāveic izmaiņas, lai gan indivīds, gan izcelsme neradītu neatgriezenisku kaitējumu. Kad tiek veikts jauns papildinājums vai paaugstināšana amatā, vadītājam jānosaka laika grafiks, kas paredzēts šīs personas pilnīgai integrācijai jaunajā lomā. Ja šajā laika posmā nav pilnīgas integrācijas šajā lomā, ir nepieciešams novērtējums, lai saprastu, kāpēc nav pilnīgas integrācijas, un viss, kas ir apkārt, ir līdera atbildība. Tā nav neveiksme, tikai novērtējums / pareģojums, kas neizdevās, kā plānots. Šī persona joprojām var būt vērtīga organizācijai, tikai ne šajā lomā, un vadītājam tas ir jāizdomā pašiem.Ja šajā laika posmā nav pilnīgas integrācijas šajā lomā, ir nepieciešams novērtējums, lai saprastu, kāpēc nav pilnīgas integrācijas, un viss, kas ir apkārt, ir līdera atbildība. Tā nav neveiksme, tikai novērtējums / pareģojums, kas neizdevās, kā plānots. Šī persona joprojām var būt vērtīga organizācijai, tikai ne šajā lomā, un vadītājam tas ir jāizdomā pašiem.Ja šajā laika posmā nav pilnīgas integrācijas šajā lomā, ir nepieciešams novērtējums, lai saprastu, kāpēc nav pilnīgas integrācijas, un viss, kas ir apkārt, ir līdera atbildība. Tā nav neveiksme, tikai novērtējums / pareģojums, kas neizdevās, kā plānots. Šī persona joprojām var būt vērtīga organizācijai, tikai ne šajā lomā, un vadītājam tas ir jāizdomā pašiem.

Ja līderis nav spējīgs strādāt tādu ierobežojumu ietvaros, kādus sagaida no citiem, tad varbūt ir pienācis laiks atrast jaunu vadību, un tiem, kas spēj mainīt šo vadību, ir pienākums veikt šīs izmaiņas vadībā. ASV federālā valdība un lielākā daļa valstu ir izveidotas līdzīgā veidā, tām ir izpildvara, likumdošanas nodaļa un tiesu nodaļa. Katram no tiem ir vienāds spēks līdzsvara nodrošināšanai. Pirms daudziem gadiem es runāju ar bijušo likumdošanas nodaļas locekli un mēs runājām par to, kā likumdošanas nodaļa tika atbrīvota no likumā noteikto atklātās sapulces likumu ievērošanas. Bijušais Likumdošanas nodaļas loceklis paziņoja, ka likumdevējam ir jābūt atbrīvotam, lai viņi varētu paveikt savu darbu. Vai es varu piezvanīt BS !! Es to teicu toreiz un teikšu arī tagad, tas ir tīrs neviltots BS.Ja pārredzamība ir tik svarīga, lai visas publiskās sanāksmes atbilstu šiem atklātās sanāksmes standartiem, šis noteikums būtu jāpiemēro arī likumdošanas nozarei un bez izņēmumiem. Budžeta pieņemšana nakts vidū un ierobežota komitejas sanāksmju organizēšana sabiedrības ieguldījumam ir dubultstandarts un kopēja nepieņemamība, kas, manuprāt, nozīmē tikai sliktu vadību. Ja kāds vēlas tādu varas veidu, kāds nāk ar politisko vadību, tad šai personai jāspēj izturēt karstumu un pārbaudi, kas nāk ar šo amatu, pretējā gadījumā sabiedrībai jādara labvēlība un nepievienojas šāda veida valsts dienestam.Budžeta pieņemšana nakts vidū un ierobežota komitejas sanāksmju organizēšana sabiedrības ieguldījumam ir dubultstandarts un kopēja nepieņemamība, kas, manuprāt, nozīmē tikai sliktu vadību. Ja kāds vēlas tādu varas veidu, kāds nāk ar politisko vadību, tad šai personai jāspēj izturēt karstumu un pārbaudi, kas nāk ar šo amatu, pretējā gadījumā sabiedrībai jādara labvēlība un nepievienojas šāda veida valsts dienestam.Budžeta pieņemšana nakts vidū un ierobežota komitejas sanāksmju organizēšana sabiedrības ieguldījumam ir dubultstandarts un kopēja nepieņemamība, kas, manuprāt, nozīmē tikai sliktu vadību. Ja kāds vēlas tādu varas veidu, kāds nāk ar politisko vadību, tad šai personai jāspēj izturēt karstumu un pārbaudi, kas nāk ar šo amatu, pretējā gadījumā sabiedrībai jādara labvēlība un nepievienojas šāda veida valsts dienestam.citādi sabiedrībai dod labu un nepievienojies šāda veida valsts dienestam.citādi sabiedrībai dod labu un nepievienojies šāda veida valsts dienestam.

Ja jūs vadīsit - saprotiet, kāda veida līderis jūs esat

Kā jau teicu iepriekš, neatkarīgi no tā, kāda veida līderis jūs kļūstat, dariet to atbilstošu personai, kāda esat. Ja jūsu raksturs atšķiras no līdera veida, kuru vēlaties prezentēt citiem, šis konflikts kļūs par jūsu kā līdera neveiksmes pamatu. Jūsu vadības stilam (-iem) jābūt balstītam uz to, kas jūs esat, un vērtībām, kuras jūs turat. Pēc tam, kad to esmu teicis, un aplūkojot man piederošās personas, vērtības un personības iezīmes, esmu pārtapis par vadītāju, kurš trīs galvenos vadības stilus ir integrējis manā. Es esmu autentisks vadītājs un ētiskais vadītājs, un kalpu vadītājs. Aplūkojot manu MBTI, kļūst ļoti acīmredzams, ka mani vadības stili saplūst šajos trīs galvenajos veidos.

Tas nenozīmē, ka es varu sasist bumbu 420 pēdas vai iemest bumbu 350 pēdas, it īpaši, kad man tagad tuvojas 60 gadi, bet tas nozīmē, ka es atceros, kā šīs lietas darīt, un vienkārši vēlos, lai mani spēlētāji tiektos tie paši mērķi, ko es darīju, kad biju jaunāks un spēlēju. Tas nenozīmē, ka es sagaidu, ka katrs jauns arhitekts zina, ko es zinu, tikai lai viņi būtu atvērti mācīties to, ko viņi tagad nezina. Ir negausīgs slāpes un alkas pēc zināšanām, tāpat kā man.

Organizācijas panākumiem vissvarīgākā ir leitnantu izvēle. Šiem leitnantiem man jāsniedz precīzi dati, lai es varētu pieņemt lēmumus, kurus es gaidu. Man ir jābūt netiešai uzticībai pret viņiem un jāzina, ka viņi mani atbalsta, nevis mēģina graut (tīši vai netīši) mani kā vadītāju. Es apzinos, ka nezinu visas atbildes un nemēģinu attēlot to, ko daru nevienam. Man ir neticami spēcīgi pētījumi. Es varu atrast jebko jebkurā vietā, un, ja jūs esat prasmīgs, internets var būt bagātīgs pētniecības resurss. Vienmēr atcerieties, tikai tāpēc, ka tas ir internetā, tas nav pareizs, uzmanīgi pārbaudiet avotus. Es izmantoju noteikumu, ka no divu avotu mutēm kaut kas tiks apstiprināts. Tie ir divi pilnīgi DAŽĀDI avoti.

Galvenais ir zināt, kāds jūs esat vadītājs. Es izvēlējos dziļi ieskatīties tajā, kas es biju, it īpaši, kad es sapratu, ka vadībai ir formula. Es izvēlos nebūt populārs, jo es sagaidu, ka puse no tiem, kurus vadu, nepiekritīs maniem lēmumiem, un es ar katru lēmumu cenšos rotēt šīs neapmierinātās grupas dalībniekus. Tas nozīmē, ka es uzturu līdzsvaru organizācijā kopumā. Es vairs neturos stingri pret iepriekšējām ideoloģijām, kādas man ir bijušas pagātnē, zinot, ka, palielinoties zināšanām (pat manā vecumā), arī maniem jēdzieniem ir jāattīstās un jāattīstās. Tā es attīstos kā cilvēks. Dažreiz man kā jaunam organizācijas vadītājam, iespējams, būs jāmaina vismaz galvenie darbinieki, lai veiktu pāreju (it īpaši paradigmā) uz jaunu virzienu, kuru es vēlos uzrādīt. Tas ir apzināti jāuzsāk,labi pārdomāts pirms darbības veikšanas, iespējams, pat pirms tam ir noteikts laika grafiks, lai redzētu, vai pašreizējo personālu var virzīt šajā virzienā.

Noslēguma domas

Tāpat kā lielākajai daļai lietu dzīvē, nav nevienas “atbildes” uz to, kā izskatās izcils vai labs līderis, tomēr ir daudz risinājumu, kas var novest pie tā, lai kļūtu par labu vai lielisku vadītāju. Vispirms ir zināt, kas jūs esat, pirms kļūstat par vadītāju. Izmantojiet tādus rīkus kā MBTI, stiprās puses profils un citi personības testi, lai cieši apzinātos savas vājās vietas, it īpaši, lai jūs varētu izvēlēties labākos cilvēkus, kas atbalsta jūsu vadību. Skatieties uz savu vadību ilgtermiņā. Jā, padarot sevi par neaizvietojamu var nodrošināt zināmu darba drošības līmeni, taču tam ir arī blakus efekts, kas ierobežo reklāmas iespējas; šajā ceļā jūs varat sevi pārveidot par mirušu. Neapmāniet sevi, uzskatot, ka kā vadītājam jums jāzina viss. Nav negatīvi teikt kaut ko “es nezinu”. Es esmu pārliecināts, ka ir kāds cits, kurš to zina,un būtu patiešām izdevīgi, ja šī persona jūs atbalstītu kā vadītāju.

Līderība ne vienmēr nozīmē būt priekšā visiem, dažreiz vadītājiem ir arī atbalsta loma. Man bija pāris bijušie klienti, kas man izteica komentāru, kuru es redzēju ļoti bez maksas. Viņi teica, ka ir ķēniņi un ir ķēniņu veidotāji, un es biju ķēniņš. Man vienmēr ir bijusi tāda kā šī doma. Lai gan Ronaldam Reiganam ir piešķirts kāds konkrēts citāts, es nekad neesmu atradis ziņojumu par viņu, kurš to jebkad būtu teicis, bet man tomēr šķiet, ka citāts joprojām ir dziļš un patiess. Citāts ir šāds: "Cilvēks var doties jebkur, ja viņam ir vienalga, kurš ņem kredītu." Es vienmēr esmu bijis uz ražošanu orientēts cilvēks, tāpēc man visaugstākā prioritāte ir bijusi darba izpilde, tas prasa komandas darbu.

5. ^gadsimtāgadsimtā pirms mūsu ēras Lao-Tzu rakstīja: "Augstākais valdnieka tips ir tāds, par kura eksistenci cilvēki tik tikko zina." Es to ļoti uzskatu par kalpu līderu tipu, kas man tik ļoti izsvīst kā līderim. Ja jūs kā vadītājs ieaudzināt visā organizācijā spēcīgas vērtības, organizācija galu galā izstaro šīs vērtības. Vērtības caurstrāvo visu, kad tās tiek pasniegtas no augšas. Kad jūs redzat bankas, kas atver fiktīvus kontus, lai sasniegtu pārdošanas mērķus, vai VA ir “slepens” gaidīšanas saraksts, lai palielinātu snieguma rādītājus līderu prēmijām, es jums garantēšu, ka šie zemā līmeņa darbinieki paši to neizdomāja. Augšpusē bija kāds, kas ietekmē šīs darbības,jautājums cik augstu? Neatbildēts ir jautājums, kādas ir šo organizāciju patiesās vērtības? Vai sabiedrībai būtu jāpieņem šāda neētiska sabiedrisko un privāto organizāciju rīcība, vai sabiedrībai būtu jāpieprasa atbildība no tām, kas saglabā šo neētisko rīcību?

Kad tiek pieņemta jauna noma, ir ļoti bieži noteikts pārbaudes laiks, lai redzētu, vai jaunā noma izdosies. Kāpēc tradicionāli nav paaugstinājuma pārbaudes laika? Kāpēc vadītāji nepieiet paaugstināšanai amatā tāpat kā jaunie darbinieki? Dažām organizācijām ir personības pārbaude, kāpēc vadītājiem pirms pieņemšanas darbā vai paaugstināšanas amatā nav jāveic ētikas testi? Varbūt problēma ir tā, ka mums ir pilnīgi atšķirīgi vadītāju standarti, jo viņi bieži tiek paaugstināti amatā kā pirmais solis, nevis jauna nolīgšana. Varbūt mēs nekad nezaudējām vadības mākslu, varbūt nekad to īsti neatradām.

© 2017 Dan Demland