Satura rādītājs:
Pirms ceļojuma uzsākšanas vadītājiem ir jāzina, kas viņi ir un kurp viņi vēlas doties. Viņiem jāatzīst, ka viņiem ir jānodrošina mērķis, virziens un motivācija vadītajām personām. Lai to izdarītu, visu līmeņu vadītājiem ir jāattīsta sešas pamatprasmes, lai viņi varētu kļūt par izciliem līderiem. Viņiem ir jābūt redzējumam par to, kāda var būt nākotne; piemīt sociālā inteliģence; praktizēt 5. līmeņa vadību; būt izlēmīgam; būt konsekventam; un praktizē pārdomas.
1. Ir vīzija
Grieķu mītā svarīga redzes mācība ir izklāstīta Epimetheus un Prometeja divdabās. Epimetheus pārstāvēja pēcpārdomu, kur viņš tiek raksturots kā pārsteidzīgs un nedomājošs, tāpēc pastāvīgi pieņem sliktus lēmumus, kas izraisīja briesmīgas sekas. Turpretī Prometejs bija pazīstams ar tālredzību. Viņš pārdomāja lietas, izmantoja saprātu un pieņēma lēmumus, kas bija izdevīgi nākotnē. Vadītājiem jābūt tādiem kā Prometejs un ne kā viņa brālis Epimetejs, kad runa ir par nākotnes vīzijas izstrādi.
Līdera uzdevums ir skaidri noteikt, kurp dodas organizācija. Kad vadītājs vizualizē un formulē iespējamo nākotni, viņam jāsaprot trīs redzējuma komponenti.
Pirmkārt, vadītājam ir jāatzīst, ka nākotnes redzēšana prasa pūles. Jāveido ilgstoši centieni, kas rada impulsu vīzijas sākšanai, uzturēšanai un pabeigšanai. Vīzijai jābūt saistošai. Tas būs svarīgi, jo vadītājs un viņa komanda redzējumā ņem vērā resursus, stiprās, vājās puses, vērtības, pieredzi, pretiniekus un citus faktorus.
Otrkārt, kad vīzija iegūst formu, kāds ir tās virziens? Līderi vēlas redzēt redzējumu skaidri, jo neskaidri redzējumi kalpos tikai kā nepareiza virzība un radīs veltīgus pūliņus. Nevienam nepatīk sekot izplūdušai nākotnes bildei. Tā vietā citus piesaista vīzijas, kas var radīt uzreiz atpazīstamu rītdienas ainu.
Visbeidzot, efektīva vīzija skaidri nosaka konkrētas prioritātes. Cik reizes cilvēks ir atradies vērpšanā apļos, jo prioritātes nebija skaidras? Laiks, resursi un enerģija ir ierobežoti, ņemot vērā to, vīzijai, lai arī tā var būt nedaudz sapņaina, ir jābūt sasniedzamai. Padarot redzējumu sasniedzamu, cilvēki organizācijas tuvumā tam tuvosies, jo tas tiks uzskatīts par aptverošu darbību pareizajā virzienā.
2.
Organizācija var ciest no iekšējas neobjektivitātes, kas var liegt tai sasniegt lielākus sasniegumus. Viens svarīgs veids, kā pārvarēt neobjektivitāti, ir vadītājiem atzīt sociālās inteliģences prasības un priekšrocības. Golemans izteiksmīgi paskaidro, ka bez sociālās inteliģences cilvēkam var būt pirmās klases apmācība, prātīgs prāts un bezgalīgs labu ideju piedāvājums, taču viņš joprojām nevar kļūt par izcilu vadītāju.
Džeralds Sjels pamatoti apgalvo, ka vadība ir kas vairāk nekā Xs un Os, vai bez emocijām strukturētas līderu attīstības programmas, vai līderības izpēte un analīze, vai piespiešanas motivācija. Līderība ir savienošana, iedvesmošana, mērķa, virziena un motivācijas nodrošināšana. Sociālās inteliģences trūkums padara šādas imperatīvas seklas un bezjēdzīgas no vadītāja puses un padara organizācijas vadīšanu daudz grūtāku.
3.
Džims Kolinss stāsta, ka organizācijām ar augstu veiktspēju ir 5. līmeņa līderi. Kolinss 5. līmeņa vadību definē kā “izpildvaru, kurā patiesa personiskā pazemība sajaucas ar intensīvu profesionālo gribu”. Lai gan pārējo četru hierarhijas līmeņu līderi var gūt augstus panākumus, viņi nespēj pietiekami paaugstināt savas organizācijas līdz ilgstošai izcilībai. Un, lai gan 5. līmeņa vadība nav vienīgā prasība, lai labu organizāciju pārveidotu par izcilu, citi faktori ietver pareizo cilvēku uzņemšanu un disciplīnas kultūras veidošanu. Pāreja no labas uz lielām pārvērtībām vienkārši nenotiek bez 5. līmeņa līderiem pie stūres. 5. līmeņa vadītājiem piemīt vajadzīgā dzelzs griba un mežonīgā apņēmība, ko pierāda viņu veiklā vadība stratēģiskā līmenī.5. līmeņa vadība tiek ievērojami uzlabota, izprotot simbiotiskās attiecības starp vadošo un ētisko lēmumu pieņemšanu.
CH (COL) Džefs Zusts (Nacionālās aizsardzības universitāte) paskaidro, ka “ētisks pamatojums ir nepieciešams efektīvai lēmumu pieņemšanai, izmantojot principus, lietderību, situāciju un tikumu.” Līderībai stratēģiskā līmenī nevajadzētu būt lēmumam par to, kas ir pareizi un nepareizi, tas ir par spēju atšķirt iespējas, uzzināt, kā strādāt “pelēkajos toņos”, lai izvēlētos gudrāko stratēģisko variantu.
Līderi var izveidot spēcīgu uzticības un iespēju kultūru, vispirms attīstot augsta līmeņa sociālo inteliģenci, lai novērstu pašnāvību, un darbojoties 5. līmeņa vadībā, lai organizāciju pārņemtu no laba uz lielisku. Ābrahams Linkolns bija sociāli inteliģents 5. līmeņa līderis, kurš mērķtiecīgi apņēmās, taču bija pieticīgs un nekad neļāva savam ego traucēt ambīcijām radīt noturīgu un lielisku valsti. Tas ir nedaudz ironiski, ka personiskās ambīcijas, kas bieži liek cilvēkiem celties kā līderim, ir pret pazemību, kas nepieciešama, lai paceltos līdz 5. līmenim.
4. Esi izlēmīgs
Labiem vadītājiem izšķirtspēja ir nenovērtējama. Izlēmība ne vienmēr ir vienāda ar tūlītējiem spriedumiem; tas ir par pareizo zvanu veikšanu laikā, lai panāktu pārmaiņas.
Lai pareizi rīkotos, vadītājiem ir jāpaļaujas uz savu pieredzi un spriedumu. Galu galā mēs esam savas pieredzes ieslodzītie; gan pozitīvi, gan negatīvi. Galvenais ir nevis kļūt paralizētam šaubu dēļ. Mūsu pozitīvā pieredze veicina nākotnes centienus un negatīvā sagatavo mūs nākotnei, ņemot vērā gūtās mācības.
Savlaicīgs un savlaicīgs lēmums var mainīt visu. Dažreiz ir jāsāk būtiska darbība, pat ja attēls paliek tumša prizma, neskaidra un nepilnīga. Turklāt ir jāuzņemas atbildība. Kavēšanās ar lēmumu par pilnīgu informāciju var būt dārga. Ģenerālis Makartūrs reiz paskaidroja: “Kara neveiksmju vēsturi var apkopot divos vārdos: par vēlu. Pārāk vēlu saprast potenciālā ienaidnieka nāvējošo mērķi; par vēlu apzināties mirstīgās briesmas; pārāk vēlu gatavībā; ir par vēlu apvienot visus iespējamos spēkus pretestībai; ir par vēlu stāvēt kopā ar draugiem. ”
Atcerieties, ka izlēmība nav ne izsitumi, ne azartspēles. Runa ir par prasmi un pārliecību pieņemt savlaicīgus un apņēmīgus lēmumus neziņas miglā, kur krustojas līdera zināšanām un instinktam.
5. Esi konsekvents
Konsekventi līderi var palīdzēt savai organizācijai, būdami paredzami un nepieraduši pārsteigt. Lieta ir tāda, ka vadītājs var radīt nevajadzīgas bailes, neuzticību un trauksmi, runājot un izturoties neparedzami un dīvaini. Labi līderi izvairās pārsūtīt konfliktējošus signālus, jo saprot, ka konsekvencei ir sava vieta.
Konsekvence nav apspriežama, ja runa ir par tādiem pamatjautājumiem kā cieņa, raksturs, atbildība, vērtības un ētika. Turklāt, tā kā vadītāji dažādos apstākļos mijiedarbosies ar dažāda veida cilvēkiem dažādos jautājumos, būs ļoti svarīgi pielāgot savu pieeju. Gudri līderi ātri uzzina, ka dažādas metodes, kas izrādīsies visefektīvākās.
Līderība ir gatavība izsaukt opciju. Viena un tā pati atslēga vienkārši neatbloķēs visas durvis. Kas der vienam, var nederēt otram. Galu galā ievērojiet būtiskus principus, bet, ja nepieciešams, iemācieties to mainīt.
6.
Mūsdienu pasaule ir hiperaktīva un ļoti savienota. Mūsu tālruņi visu laiku ir ieslēgti, un, ja izvēlamies, mēs varam palikt pie tiem visu diennakti. Lai arī progresīvās tehnoloģijas sniedz neticamas priekšrocības, tas draud izstumt svarīgu personīgo un profesionālo laiku, lai domātu un pārdomātu iepriekšējās darbības, to, ko mēs uzzinājām un kā mums jāsaskaras rīt.
Pārdomām atvēlētie mirkļi ļauj mums novērtēt savu sniegumu noteiktā laika periodā un domāt par veidiem, kā uzlabot mūsu domāšanas veidu un kā rezultātā pieņemtos lēmumus un darbības. Pārdomas ir kā dārzs, kuru mēs kopjam, lai nākotnē varētu gūt no tā labumu; tam ir neticama ieguldījumu atdeve.
Ir ļoti svarīgi atrast laiku pārdomām, lai palīdzētu ar radošumu un stiprinātu mūsu apņēmību krīzes laikā. Tas sākas ar klusā laika aizsardzību. Atliciniet laiku un pasargājiet to. Paredzams, ka vadītāji dziļāk domās par vidi un to, kā tajā jāvadās nemierīgos laikos. Mūsu spēja skaidri domāt ir pārāk svarīga, lai atteiktos no šīs spējas izmantošanas.
Galotnes
Goleman & Boyatzis, “Sociālā inteliģence”, Hārvardas biznesa pārskats (2008. gada septembris).
Džeralds Sjels, “Emocionālā inteliģence”, militārais pārskats (2009. gada novembris – decembris).
Džims Kolinss, “5. līmeņa vadība”, Hārvardas biznesa pārskats (2005. gada jūlijs – augusts).
Turpat.
CH (COL) Džefs Zusts, Četras ētikas pamatojuma sistēmas , Referāts, kas iesniegts Nacionālās aizsardzības universitātes ētikas departamentam, 2015. gada 21. jūlijs.
Turpat.
© 2019 Fernando Guadalupe Jr