Satura rādītājs:
Pixabay
Ievads
Uzņēmumi mīl procesu uzlabošanas iniciatīvas. Diezgan daudz ko var padarīt labāku, un mēs visi vēlamies, lai mūsu dzīve darbā kļūtu vieglāka. Mēs vēlamies mazāk sāpju un ciešanu, mazāk stresa, mazāk kavēšanās, mazāk neveiksmju un mazāk šķēršļu. Cilvēki augšpusē ļoti vēlas redzamību un kontroli, savukārt apakšā esošie vēlas to pašu - autonomiju un spēju kontrolēt savu likteni. Vadība bieži vien pārvietojas uz augšu un uz leju kā lifts lielā augstumā. Ik pēc 2–3 gadiem jūsu organizācija var mainīties pretējā virzienā, lai sakārtotu visu, par ko cilvēki sūdzas, lai tikai nākamajos pāris gados radītu vairāk lietu, par kurām varētu sūdzēties pilnīgi citi cilvēki, kamēr viņi gaida nākamo maiņu.
Procesu uzlabošanas iniciatīvas vai organizatoriskas izmaiņas laiku pa laikam neizdodas, dažreiz episki. Iespējams, esat vērojis, kā tas notiek ap jums, sēžot savā kabīnē ar savu popkornu maisu. Vai arī jums var būt dziļas rētas no iepriekšējām episkām neveiksmēm, kuras jūs dziļi izšķērdējāt un nevarējāt aizbēgt. Iespējams, ka esat zaudējis darbu vai zaudējis lielu uzticamību. Neveiksmei ir dabisks svārsta efekts, kad organizācijas iet uz priekšu un atpakaļ starp divām galējībām, un tas neapstājas tikai pats par sevi - kādam ir jābūt apzinātam, iedarbinot bremzes. Uzņēmumiem, kas cieš no šīs dinamikas, ļoti nepieciešams pozitīvu pārmaiņu katalizators, kaut arī viņi varētu domāt, ka tie jau ir ieviesti.
Pixabay
Problēma ar izmaiņām
Vadītāji bieži izvirza divus dabiskus pieņēmumus, kas ir problēmas centrā:
- Pārmaiņas ir labas / veselīgas.
- Lielākas izmaiņas nozīmē ātrāku uzlabošanos.
Abi pēc būtības ir nepatiesi, taču to var būt ļoti grūti atpazīt. Uzņēmumus var apsēst pārmaiņas, kuras veicina “jāiet ātrāk” dzinulis, lai panāktu vai saspiestu konkurenci. Mums jāieslēdz dimetānnaftalīns, ātri jāpielāgojas izmaiņām tirgū un ātri jāreaģē uz klientu prasībām. Protams, tas viss ir taisnība. Problēma ir tā, kā mēs maināmies, nevis pārmaiņu motivācija.
“Pārmaiņas ir labas / veselīgas” ir nepatiesa, jo jebkura veida pārmaiņas, pat labas pārmaiņas, dabiski palēnina tos, kuriem jāpielāgojas pārmaiņām. Kaut arī uzņēmumi var vēlēties vai viņiem ir jāieslēdz dimetānnaftalīns, cilvēki vienkārši nespēj asimilēt būtiskas izmaiņas solī bez ievērojamām pūlēm vai pat nemaz. Izmaiņas, kas ietekmē visu jūsu organizāciju, visticamāk, padarīs spēkā neesošus esošos procesus un, lai uz tiem reaģētu, būs nepieciešamas vairākas organizācijas līmeņu sanāksmes. Būs jauna dokumentācija, ieviešana, jautājumi un atbildes, nesaskaņas utt. Jo lielākas izmaiņas, jo lielāka ietekme uz organizācijas ātrumu. Par izmaiņām ir jāmaksā, kas, pieņemot lēmumus, bieži tiek aizmirsta. Tas nozīmē, ka mums ar lāzeru jākoncentrējas tikai uz pareizo izmaiņu ieviešanu.
Tos no mums, kuri ir pieredzējuši sāpes, kas saistītas ar izmaiņu ieviešanu komandā vai organizācijā, var maldināt, domājot, ka atbilde rada lielus pārmaiņu paketes, lai sāpīgais ieviešanas process būtu sadalīts garā “uzlabojumu” sarakstā. ” Labprātīgi vadītāji definēs lielu procesa uzlabošanas iniciatīvu, apstiprinās to ar līdzīgi domājošiem vienaudžiem, pēc tam pieprasīs apstiprinājumu izpildvaras līmenī, lai viņi to varētu izplatīt masās. Bet tur ir ļoti klusa, pilnībā ignorēta grupa, kuru drīz ietekmēs jūsu noteiktās izmaiņas. Viņi klusē, jo izmaiņas vēl nav izsitušas no dzīves viņu dzīvei, viņi pat nezina, ka tā nāk, un jūs neesat apnikuši pirms viņu dzīves uzsākšanas lūgt viņu viedokli.
Pārmaiņu stratēģija, kas darbojas
Pārmaiņas pašas par sevi nav sliktas. Lai arī pat labās izmaiņas palēninās komandu darbību, tas ir īslaicīgs un nepieciešams šķērslis, kuru teorētiski aizēno uzlabojumi, kurus redzēsim, tiklīdz komandas būs pilnībā pielāgojušās. Problēma ir tajā, kā mēs identificējam izmaiņas un kā tās ieviešam. Šeit ir daži izmaiņu aģentu pamatprincipi, kas palīdzēs jūsu uzlabošanas iniciatīvām uzticami veiksmīgi darboties:
- Ātri izgāzies.Gudrākais, ko jūs varat darīt, ir sadalīt lielas iniciatīvas daudzās mazās un izvērst mazus uzlabojumus jūsu organizācijā. Nelielus uzlabojumu gabalus ir lētāk izvērst, tos ir vieglāk atcelt, tiem ir daudz labāk laika novērtēt, tie maksā daudz mazāk, vieglāk rada saskaņošanu visā organizācijā (jo saruna ir daudz mērķtiecīgāka) un ir ievērojami mazāks saistīts risks. Kartona kastē viena vai divas sliktas olas viegli izsit no sliedēm. Jo lielāka ir kastīte, jo lielāka varbūtība, ka tur būs vismaz viena slikta ola. Ja mēs atsaistāmies un koncentrējamies uz mazākiem gabaliem, katrs var gūt panākumus vai neizdoties pēc saviem nopelniem.Lielākas iniciatīvas ir arī vairāk pakļautas tam, ka īpašniekiem, kuri uzskata, ka iniciatīva ir jāgūst panākumi investīciju apjoma dēļ un kuri nespēj objektīvi domāt par to, vai to slēgt (vai palēnināt).
- Ir medicīniska domāšana. Procesa uzlabošana daudz līdzinās operācijai, daļēji tāpēc, ka abos gadījumos ir dzīvs, elpojošs pacients, kuram jāpaliek darbam visas procedūras laikā. Operācija vienmēr ir soli pa solim, un uzraudzība ir paredzēta, lai uzzinātu, vai esat kaut ko sajaucis. Izmaiņas ir ļoti mazas (lai mazinātu risku), taču jums var būt nepieciešams daudz no tām. Ja rodas problēma, jūs ne tikai turpinat. Pirms nākamās darbības veikšanas jūs to šķirojat un salabojat. Ja vēlaties veikt daudzas izmaiņas vienlaikus, iespējams, vēlēsities turēt savu defibrilatoru tuvumā.
- Izvietojiet 1-2 izmaiņas vienlaikus. Katru reizi, kad iekožat ēdienu, pirms nākamā kodiena tiek patērēts laiks, lai to apstrādātu. Mēs droši vien visi esam redzējuši, kas notiek, kad mazi bērni turpina pildīt muti, netraucējot pabeigt iepriekšējo kodienu. Progress sasmalcina. Mums vajadzētu ieviest izmaiņas, pēc tam uzraudzīt, kamēr komandas apstrādā šīs izmaiņas. Vai viņi aizrīties? Vai viņiem acis plūst? Kad viņi atkal sāk runāt, viņi ir gatavi nākamajam kodumam.
- Socializējieties agri un bieži vien ar tiem, kuriem, visticamāk, nepiekrīt. Ir ļoti vilinoši izvairīties no sarunām ar tiem, kuri reti domā, ka jūsu idejas ir izcilas, un vienkārši virzās uz priekšu pats. Tomēr daļa no “neveiksmīgi ātri” domāšanas ir sarežģītas sarunas agri, lai jūs varētu ātri nogalināt iniciatīvu, kurai ļoti nepieciešams mirt, kamēr jums ir piesaistīti minimāli ieguldījumi. Tie, kuri, visticamāk, strīdas, visticamāk sekos jums no klints, kas ir diezgan ērti. Ja viņi uzskata, ka tālumā ir klints, visgudrākais, ko jūs varat darīt, ir pilnībā saprast, kāpēc viņi tam tic, un izlemt, ko darīt ar to kopā. Masas, kas neredz klinti, varētu vienkārši sekot līdzi, skatīdamās uz savām kurpēm.
- Izvērtēt un izsekot pieņemšanu. Jūs nevarat vienkārši izvilkt uzlabojumu un doties tālāk. Komandas laika gaitā bieži regresē, jo laika grafika spiediena un krīzes vadības dēļ viņi pāriet izdzīvošanas režīmā. Mums jāatrod veidi, kā izmērīt pieņemšanu, izmantojot KPI, lai komandas varētu saukt pie atbildības par to, ka lietas tiek darītas pareizi. Izstrādes komandām ir pārāk viegli pastāvēt un darboties aiz vitrāžiem, lai nebūtu redzama viņu brieduma pakāpe. Pārredzamība ir izšķiroša, lai panāktu veiksmīgu uzlabošanu ilgtermiņā, un pagaidu uzlabošana nav tā vērts.
Secinājums
Ko darīt, ja jūs apturētu svārstu un sāktu periodiski ieviest mazus, koduma lieluma uzlabojumus, kurus cilvēki var viegli sagremot? Jūsu organizatoriskais ātrums būtu daudz stabilāks, un jums būtu laimīgākas, produktīvākas komandas. Kā būtu, ja visas jūsu sliktās idejas ātri nomirtu, nevis uzzinātu, ka pēc ievērojamiem ieguldījumiem jums ir nepatikšanas? Šādu organizāciju nevarētu apturēt. Varbūt šī organizācija varētu būt jūsu?