Atalgojuma un veicināšanas sistēmu izmantošana: Mcdonald's gadījuma izpēte

1. Ievads

Cilvēkresursu vadība ir neaizstājams biznesa vadības aspekts, un organizācijai būs produktivitātes un efektivitātes pieaugums, ja tā spēs saskaņot savu personāla vadības stratēģiju, biznesa stratēģiju un vispārējo korporatīvā līmeņa stratēģiju (Schuler & Jackson, 2014). Neskatoties uz to, nav piemērota visiem piemērota veiksmes atslēga, lai noteiktu pareizu shēmu cilvēku vadības praksei; faktiski dažādi uzņēmumi izstrādā savu politiku, un pat viena uzņēmuma ietvaros katrs departaments var īstenot savu tehniku ​​(Schuler & Jackson, 1987). Konkrētāk, uzņēmumi var izmantot dažādas metodes, lai uzraudzītu un pārvaldītu dažādu amatu un dažādu izglītības un rasu grupu darbinieku sniegumu.Starp dažādām metodēm, lai motivētu darbiniekus un uzlabotu uzņēmējdarbības kompetenci, biznesa vadītāji bieži izmanto atalgojuma un stimulēšanas sistēmas, lai sasniegtu savus korporatīvos mērķus palielināt uzņēmuma peļņu.

McDonald's Austrālijā saskaras ar izaicinājumiem, īstenojot atalgojuma un veicināšanas sistēmu ierobežoto finanšu resursu un biznesa rentablas vadības stratēģijas dēļ, kuras mērķis ir samazināt darbības izmaksas, lai saglabātu konkurētspēju. Šī eseja sākas ar pārskatu par ātrās ēdināšanas industriju un McDonald's Austrālijā. Tālāk seko literatūras apskats par finansiālu un nefinanšu atlīdzību izmantošanu un saistību starp atlīdzību, motivāciju un biznesa rezultātu. Pēc tam tiek apspriesta un novērtēta Makdonalda pašreizējā atalgojuma un veicināšanas stratēģija. Tiek apgalvots, ka gan iekšējā, gan ārējā atalgojuma un stimulu sistēma pozitīvi ietekmē darbinieku sniegumu un uzņēmējdarbības rezultātus uzņēmumiem kopumā un jo īpaši McDonald's. Tomērarī cita cilvēkresursu prakse ir izdevīga uzņēmumam.

2. Pārskats par McDonald's Austrālijā

Mainoties Austrālijas cilvēku dzīvesveidam, īpaši ēdināšanas paradumiem, un jaunām darba prasībām, ātrās ēdināšanas nozare Austrālijā kopš 20. gadsimta beigām ir strauji paplašinājusies (Lyons, 1999). Tika mainīti arī uzskati un priekšstati par ātrās ēdināšanas patēriņu un veselības apdraudējumu (Dunn, Mohr, Wilson & Wittert, 2008). Ātrās ēdināšanas nozari, kas piedāvā tādus pārtikas produktus kā hamburgeri, picas, sviestmaizes, salātus, sulas, desertus un konditorejas izstrādājumus, raksturo zems kapitāla līmenis, un darbaspēka izmaksas veido lielāko daļu ikdienas darbības izmaksu. Saskaņā ar IBIS World ziņojumu tiek prognozēts, ka šīs nozares ieņēmumi sasniegs 3,9% gada pieauguma tempu piecu gadu laikā no 2016. līdz 17. gadam, sasniedzot 19,3 miljardus ASV dolāru (Ātrās ēdināšanas pakalpojumi Austrālijā, 2017).

Austrālijā 2015. gadā McDonald bija vadošais ātrās ēdināšanas zīmols, kam sekoja Subway Systems Australia. Austrālijā bija vairāk nekā 905 McDonald's restorāni, kas ir salīdzināmi ar ASV pēc McDonald's restorānu skaita uz vienu iedzīvotāju, nodarbinot vairāk nekā 90 000 cilvēku. Lielākā daļa tās darbaspēka ir jaunieši. Uzņēmums savus panākumus saistīja ar centieniem ieviest jauninājumus un pielāgot savus produktus, lai apmierinātu arvien daudzveidīgākās klientu prasības ar tādām iniciatīvām kā Izveidojiet savu garšu, Stūrīti, visas dienas garšu un gardēžu brokastis izvēlētajos veikalos utt. (Korporatīvā atbildība un ilgtspēja 2012). Tā kā konkurence pārtikas nozarē pieaug, un klienti, izvēloties ēdienu, ir kļuvuši izvēlīgāki, pievēršot daudz lielāku uzmanību uzturvērtībām un ērtībai (Ātrā ēdināšana Austrālijā, 2016),McDonald's ir jāpiedāvā piemēroti stimuli atalgojuma un veiktspējas uzlabošanai, lai uzlabotu darbaspēka kvalitāti, kas savukārt var palīdzēt uzlabot klientu apkalpošanas kvalitāti un efektivitāti. Kad klienti vairāk uzsver savu laiku un pieredzes kvalitāti, apkalpošana ir kļuvusi par jaunu svarīgu kritēriju, kad patērētāji izlemj par restorānu izvēli (Talbot, 2006).

3. Literatūras apskats

3.1. Atlīdzības un stimulu definīcijas

Busins ​​un Van Rojs (2014) kopējo atlīdzību raksturo kā vērtības piedāvājuma patēriņu, ko darba devēji piedāvā darbiniekam. Turklāt kopējās atlīdzības var sadalīt finansiālās un nefinansiālās atlīdzībās. Saskaņā ar Schlechter, Hung un Bussin (2014) teikto, finansiālās atlīdzības ietvēra monetāros stimulus, piemēram, kompensācijas, pabalstus, sniegumu un talantu pārvaldību, savukārt nefinansiālās atlīdzības attiecas uz nemonetāriem stimuliem, piemēram, attīstību un karjeras iespējām, darbu / dzīvi. līdzsvars un sociālās aktivitātes darbavietā… Jau sen tiek uzskatīts, ka finanšu stimuli ir ļoti efektīvi, lai mainītu īstermiņa uzvedību, bet nemonetārajiem stimuliem ir daudz ilglaicīgāka ietekme.

Tika izvirzīta hipotēze, ka cilvēki reaģē uz dažāda veida stimuliem un stimuliem: tādēļ atlīdzības un stimuli mudina darbiniekus mainīt savu pašreizējo uzvedību un vairāk strādāt, lai sasniegtu noteiktus mērķus, kas saistīti ar īpašām atlīdzībām (Schneider, 2014). Balvas tiek iedalītas divās grupās, pamatojoties uz to materiālo un nemateriālo raksturu un atlīdzības avotu: iekšējā vai ārējā. Iekšējie ieguvumi ir tie, kas rodas no indivīda iekšienes, viņa vai viņas iedzimtām vēlmēm vai patikas pret konkrētu darbību, ļaujot viņam vai viņai iegūt prieku no darbības veikšanas un pabeigšanas. Savukārt ārējās atlīdzības nāk no ārējiem avotiem, tostarp motivējošiem faktoriem, piemēram, finanšu maksājumiem vai komplimentiem (Levesque, 2014).

Lai iedrošinātu un motivētu darbiniekus, organizācijas vadītājiem vai izpilddirektoriem ir jāizveido arī taisnīga un objektīva darbības novērtēšanas sistēma. Ja darbiniekiem rodas aizdomas, ka viņu sniegums tiek vērtēts, pamatojoties uz negodīgu spriedumu personisko izlasei, rasei, dzimumam utt. Dēļ, viņi tiks atturēti. Indivīdi arī salīdzinās saņemtās atlīdzības ar atlīdzību tiem, kuri pieliek līdzīgas pūles, un ieguldījumiem, kurus viņi ir ieguldījuši uzņēmumā. Ja viņi jūt netaisnību, viņi nākotnē var pārtraukt pielikt papildu pūles (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2016). Turklāt efektīva apbalvojumu sistēma uzlabos uzņēmuma uzņēmējdarbības vidi, godīgi apbalvojot un sodot darbiniekus, kā arī izslēdzot ēnas uzvedības iespējas (Kumar & Suresh, 2009).

Apbalvojumu un stimulu definīcijas

Autors (-i)	Gads	Atlīdzības un stimulu definīcijas
Busins ​​un Van Rojs	2014. gads	- vērtības piedāvājuma patēriņš, ko darba devēji piedāvā darbiniekam
Šlechter, Hung un Bussin	2014. gads	- monetārie stimuli (kompensācijas, pabalsti, sniegums un talantu pārvaldība)
		- Nefinansiāla atlīdzība (attīstības un karjeras iespējas, darba un privātās dzīves līdzsvars un sociālās aktivitātes darba vietā…)
Šneiders	2014. gads	- iekšējā un ārējā atlīdzība
Levesque	2014. gads	- Iekšējās atlīdzības rodas no indivīda iekšpuses, viņa vai viņas iedzimtajām vēlmēm
		- Ārējās atlīdzības saņem no ārējiem avotiem, ieskaitot finansiālus maksājumus vai komplimentus

3.2. Attiecības starp atlīdzību un biznesa rezultātiem

Cilvēkkapitāls ir būtisks biznesa iznākumam, un vadītāji jau sen ir sapratuši, ka cilvēkresursu vadība var uzlabot uzņēmuma efektivitāti un radīt vērtību (Schuler & Jackson, 2014). Tāpēc lēmumiem, piemēram, par to, cik maksāt, kā novērtēt sniegumu un kādas atlīdzības un soda shēmas būtu jāizmanto, ir izšķiroša nozīme vispārējā stratēģiskajā biznesa shēmā. Kaut arī nauda vienmēr tiek uzskatīta par vienu no visefektīvākajiem dzinējspēkiem un veidu, kā gandrīz nekavējoties panākt gaidīto rezultātu, nefinanšu atlīdzība var būt arī spēcīgs instruments, lai uzlabotu darbinieku morāli un sniegumu. Piemēram, Laakso (2012) uzsver, ka, ja vadītāji zina, kā pienācīgi atzīt darbinieku citu darbinieku priekšā,viņi ne tikai motivē un veicina šī darbinieka ego un sniegumu, bet arī pauž atbalstu šāda veida uzvedībai un iedvesmo citus darbiniekus sekot šim piemēram. Tomēr, ja tas tiek izdarīts neatbilstoši, vadītāji izraisīs greizsirdību un liks citiem darbiniekiem justies nepilnvērtīgiem vai apkaunotiem, tādējādi atmaksājot atlīdzības nodomu (Laakso, 2012).

Brauns un Vests (2005) pārbaudīja klientu apkalpošanas organizācijas un atrada ciešu saikni starp atalgojuma praksi, piemēram, mainīgo atalgojumu un atzīšanu, un darbinieku iesaistīšanās līmeni un klientu apkalpošanas sniegumu. Darbinieki, kuri uzskata, ka uzņēmuma vadītāji atzīst un papildina viņu centienus, gūst lielāku apmierinātību ar darbu. Apmierinātiem darbiniekiem ir lielāka tieksme turēties un dot lielāku ieguldījumu organizācijā.

Edirisooriya (2014) pētījums, kurā tika pētīts, kā darbinieku atlīdzība ietekmē darbinieku sniegumu Šri Lankas valstij piederošā uzņēmumā ElectriCo, apstiprināja pozitīvu saikni starp ārējām un iekšējām atlīdzībām un uzņēmuma darbinieku sniegumu. Darbinieki īpaši ļoti reaģēja uz tādiem nemonetāriem stimuliem kā atzīšana, karjeras izaugsme un mācīšanās iespējas, kā arī monetāriem stimuliem, ieskaitot atalgojumu, prēmijas un pabalstus (Edirisooriya, 2014). Chijioke un Chinedu (2015) arī atrada saikni starp atlīdzību un darbinieku sniegumu. Viņu empīriskie pētījumi arī uzsvēra, ka iekšējiem un ārējiem ieguvumiem ir atšķirīga ietekme uz darbinieku sniegumu. Konkrēti, iekšējo atlīdzību esamība, piemēram, atzīšana, izaugsmes iespējas, izaicinoši uzdevumi utt.uzlabot darbinieku sniegumu un laika gaitā to var uzturēt. No otras puses, tādas ārējas atlīdzības kā algas, biroja telpas, naudas prēmija utt. Var palīdzēt uzņēmumam piesaistīt darbiniekus, taču ilgstoši nevar viņus noturēt, izraisot augstu apgrozījuma līmeni (Chijioke & Chinedu, 2015).

4. Makdonalda pašreizējā prakse un novērtējums

Saskaņā ar McDonald's noteikto politiku uzņēmuma atalgojuma un atlīdzības programma ir balstīta uz darbinieku sniegumu vai, citiem vārdiem sakot, jo labāki ir viņu rezultāti, jo lielākas kļūst viņu algas iespējas (Pay & Benefit, nd). Uzņēmumā darbiniekiem tiek piedāvāta pamatalga, kas ir fiksēta naudas kompensācijas summa apmaiņā pret viņu darbu. McDonald's pamatalga ir salīdzināma ar citu uzņēmumu likmēm darbiniekiem, kuri strādā līdzīgu darbu, un tā ir proporcionāla konkrētā darbinieka pieredzei, prasmēm un sniegumam laika gaitā. Uzņēmums piedāvā arī īstermiņa finansiālus stimulus, kas darbiniekiem dod tiesības uz noteiktu naudas summu gadā, pamatojoties uz viņu sniegumu un uzņēmuma rentabilitāti. Runājot par ilgtermiņa stimuliem, McDonald 's dod krājumus darbiniekiem, kuri atbilst uzņēmuma kritērijiem, lai viņi kļūtu personīgāki atbildīgi par McDonald's produktivitāti un finanšu sniegumu un vairāk iesaistītos uzņēmuma uzņēmējdarbībā. Uzņēmums arī īsteno automašīnu programmu, kas ļauj darbiniekiem izmantot dienesta automašīnu bez maksas vai ar atlaidi. Darbiniekiem tiek piedāvātas arī citas priekšrocības, piemēram, apdrošināšana. Kas attiecas uz nemonetāriem stimuliem, McDonald's vada vairākas atzinības programmas, lai parādītu pateicību un izteiktu komplimentus izciliem izpildītājiem. To skaitā ir Prezidentu balva un Izcilības apļa balva (Total Compensation, nd).Uzņēmums arī īsteno automašīnu programmu, kas ļauj darbiniekiem izmantot dienesta automašīnu bez maksas vai ar atlaidi. Darbiniekiem tiek piedāvātas arī citas priekšrocības, piemēram, apdrošināšana. Kas attiecas uz nemonetāriem stimuliem, McDonald's vada vairākas atzinības programmas, lai parādītu pateicību un izteiktu komplimentus izciliem izpildītājiem. To skaitā ir Prezidentu balva un Izcilības apļa balva (Kopējā atlīdzība, otrais).Uzņēmums arī īsteno automašīnu programmu, kas ļauj darbiniekiem izmantot dienesta automašīnu bez maksas vai ar atlaidi. Darbiniekiem tiek piedāvātas arī citas priekšrocības, piemēram, apdrošināšana. Kas attiecas uz nemonetāriem stimuliem, McDonald's vada vairākas atzinības programmas, lai parādītu pateicību un izteiktu komplimentus izciliem izpildītājiem. To skaitā ir Prezidentu balva un Izcilības apļa balva (Total Compensation, nd).

Lai arī McDonald's bieži vien ir saistīts ar tipiskas zemas prasmes / zemas algas vides tēlu, viņš ir mēģinājis uzlabot savu darba vidi un mainīt šo iespaidu. Piemēram, uzņēmuma pieņemšanas darbā kampaņu laikā, piemēram, “Nav slikti McJobam”, uzņēmums izstrādāja pievilcīgu atalgojuma sistēmu saviem darbiniekiem, uzsverot gan finansiālu, gan nefinansiālu stimulu izmantošanu, tostarp elastīgu darba laiku vecākiem, augstāku atalgojums, ieguvumi veselībai, paaugstināšana amatā un iespējas personīgai izaugsmei (Sweney, 2006). Uzņēmums arī nolīga profesoru Adrianu Furnhamu, lai veiktu aptauju starp McDonald's darbiniekiem visā korporācijā par viņu uzskatiem par uzņēmuma atalgojumu un nodarbinātības praksi. Rezultāti parādīja, ka stundu apmaksāta personāla vidū 77 procenti piekrita, ka viņu atalgojums un pabalsti ir konkurētspējīgi;80 procenti uzskatīja, ka viņus ciena un atzīst par savu darbu; un 85 procenti ir apmierināti ar savu personīgo attīstību un izaugsmes iespējām. Aptauja arī atklāja, ka McDonald's veikalos, kur ir visapmierinātākie darbinieki, arī pārdošanas un darbinieku noturēšanas līmenis bija augstāks (Thomas, 2006).

5. Secinājums

Tiek apgalvots, ka atalgojuma sistēmai neapšaubāmi ir būtiska ietekme uz darbinieku sniegumu un līdz ar to arī biznesa panākumiem. Lai gan ārējie stimuli var nekavējoties veicināt darbinieku sasniegumus, iekšējie stimuli ir arī ļoti svarīgi, jo tie var pozitīvi uzlabot uzņēmuma darba vidi un darbinieku darba ētiku (Foss & Laursen, 2003). McDonald's gadījumā uzņēmums izmantoja gan monetārus, gan nemonetārus stimulus, lai motivētu savus darbiniekus un palielinātu rentabilitāti. Tomēr, tā kā uzņēmuma galvenā uzņēmējdarbības stratēģija ir efektīva vadība izmaksu jomā un viena no galvenajām konkurences priekšrocībām ir zemāka produkta cena salīdzinājumā ar citiem uzņēmumiem, šo stimulu panākumi varētu būt diezgan ierobežoti. Tādējādi ilgtermiņāuzņēmums un tā darbinieks var gūt labumu arī no citām darbiniekiem draudzīgām personāla vadības politikām un prakses, piemēram, cilvēkresursu automatizācijas, inovācijas, apmācības un attīstības darba vietā un organizatoriskās kultūras attīstības.

Atsauces

Bārnijs, J., un Raits, P. (1998). Kļūstot par stratēģisko partneri: cilvēkresursu loma konkurences priekšrocību iegūšanā. Cilvēkresursu vadība .

Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). Atlīdzības ietekme uz darbinieku sniegumu organizācijās: pētījums par izvēlētām komercbankām Awka Metropolis. Eiropas Biznesa un vadības žurnāls, 7 (4), 2222-2839. Iegūts 2017. gada maijā no

(2012). Korporatīvā atbildība un ilgtspēja. Makdonalds Austrālijā. Iegūts vietnē

Dann, Mohr, Wilson un Wittert. (2008). Ticējumi par ātrās ēdināšanas iespējām Austrālijā: kvalitatīva analīze. Apetīte, 51 (2), 331–334.

Edirisooriya, W. (2014). Atlīdzības ietekme uz darbinieku sniegumu: Īpaši atsaucoties uz ElectriCo. Starptautiskā vadības un ekonomikas konference.

(2016). Ātrā ēdināšana Austrālijā. Euromonitor International.

(2017). Ātrās ēdināšanas pakalpojumi Austrālijā. IBISWorld.

Foss, N., un Laursens, K. (2003). Jauna cilvēkresursu vadības prakse, papildināmība un ietekme uz jauninājumu sniegumu. Kembridža J Econ .

Knight, G., & Cavusgil, S. (2004). Inovācijas, organizatoriskās spējas un “Born-Global Firms”. Starptautiskā biznesa pētījumu žurnāls , 124-141.

Kumar, S., & Suresh, N. (2009). Operāciju vadība. Ņūdeli: New Age International (P) Ltd., izdevēji.

Laakso, L. (2012). Finansiālo un nefinansiālo atlīdzību ietekme uz darbinieku motivāciju. Turku Lietišķo zinātņu universitātes bakalaura darbs. .

Levesque, R. (Red.). (2014). Iekšējā un ārējā motivācija. Springer Ņujorka.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Cilvēkresursu vadības pamati. Ņujorka: McGraw-Hill izglītība.

Olsena, MD, Ching-Yick Tse, E., & West, JJ (1998). Stratēģiskā vadība viesmīlības nozarē. Ņujorka: Džons Vilijs un dēli.

Pay & Benefit . (nd). Iegūts 2017. gada maijā no McDonalds 'Corporation vietnes:

Samaksa un atlīdzība . (nd). Iegūts 2017. gada maijā vietnē

Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Vadība (11. izdev.). Pearson Education, Inc.

Šneiders, S. (2014). Pārvaldība dažādās kultūrās. Pearson Education Limited.

Šulers un Džeksons. (2014). Cilvēkresursu vadība un organizācijas efektivitāte: vakar un šodien. Organizatoriskās efektivitātes žurnāls: cilvēki un veiktspēja , 33.-55.

Sweney, M. (2006, 20. aprīlis). Makjobs nav slikts? Iegūts no The Guardian:

Talbots, B. (2006). Personīgā pakalpojuma spēks: kāpēc tas ir svarīgi, kas padara iespējamu, kā tas rada konkurences priekšrocības. Kornela viesmīlības nozares perspektīvas , 6.-13.

Tomass, D. (2006, 13. jūnijs). McDonald's, lai uzlabotu personāla pamatprasmes . Iegūts no Personāla šodien.

Kopējā kompensācija . (nd). Iegūts 2017. gada maijā no McDonald Corporation: