Vai jūsu apmācības intervences ir tendenciozas pret “talantīgiem” darbiniekiem?

Vai organizācijai būtu jākoncentrējas apmācībā uz darbiniekiem ar vislabāko sniegumu vai apmācība jāizplata visā darbaspēkā?

Canva

Gadu gaitā esmu pamanījis, ka lielākā daļa organizāciju koncentrējas uz holistiskām, proaktīvām un uz pierādījumiem balstītām apmācības iejaukšanās darbībām, kuras vislabāk veic vadītājiem vai augstāk. Lai gan pastāv „vispārēja” un „funkcionāla” apmācība, kas tiek nodrošināta lielākajai daļai organizācijas darbinieku, šīs tradicionālās apmācības programmas galvenokārt bombardē darbiniekus ar informāciju, un to ietekme uz apakšējo līniju tiek reti izmērīta un / vai pamanīta.

Daudzām organizācijām ir tendence uz novirzīšanos, jo tās ir gatavas ieguldīt laiku, naudu un resursus saviem “talantīgajiem darbiniekiem”, turpretī visu pārējo darbinieku apmācība (lielākoties veido ļoti lielu daļu no organizācijas kopējā cilvēkresursa) lielā mērā palikt atzīmei organizācijas ziņojumos.

Turklāt lielākoties šīs vispārējās apmācības programmas nav balstītas uz pierādījumiem, un tām nav pievērsta uzmanība KSA (zināšanu, prasmju un attieksmes) attīstībai, kas ļautu augt darbiniekam organizācijā, galu galā radot organizācijas ilgtspēju un izaugsmi šajā jomā. VUCA pasaule. Nav brīnums, ka daudzi empīriskie pētījumi liecina, ka lielākā daļa apmācības iejaukšanos neizdodas!

Organizācijām nevajadzētu vērtēt savus darbiniekus pēc viņu talanta, bet gan par viņu spēju ātri mācīties un pielāgoties pārmaiņām.

Tāpēc atgriezīsimies pie jautājuma: “Vai apmācības ieguldījums būtu jāsadala visiem darbiniekiem vai jākoncentrējas tikai uz talantīgiem darbiniekiem?”

Sniegto paziņojumu var dažādi interpretēt. Tādējādi, pirms dalīties ar savu viedokli par iepriekš minēto apgalvojumu, ir obligāti jāpasaka noteikti pieņēmumi, uz kuriem balstīsies mans arguments.

Pieņēmumi

a) Talantu nevajadzētu uztvert binārā veidā: mans pirmais pieņēmums vai drīzāk jautājums būtu: "Kāpēc organizācija pieņem darbā talantīgus darbiniekus?" Paziņojumā rodas jautājums, vai apmācības investīciju uzmanības centrā jābūt talantīgiem darbiniekiem. Vai tas nozīmē, ka organizācija apzinās kompetences, kas palīdz identificēt talantīgus darbiniekus? Ja jā, tad kāpēc lielākā daļa organizāciju galu galā visu savu personālu sadala uz zvana līknes, lai vēlāk uzzinātu, ka ir pieņēmušas darbā arī ne tik talantīgus darbiniekus? Vai nebūtu prātīgi pieņemt darbā tikai talantīgus darbiniekus, lai tādējādi ietaupītu arī izmaksas, kas citādi būtu iztērētas „talantīgo” darbinieku apmācībai?

Jebkura stratēģija, kas saistīta ar apmācību, kad organizācijā ir tikai talantīgi darbinieki, būtu nepārtraukta pilnveidošana un jaunu KSA pievienošana, nevis spēlēšana, lai apmācītu talantīgus darbiniekus. Tas būtu iespējams tikai tad, ja organizācijas dekonstruētu pašreizējo veidu, kā indivīdus sadalīt kā talantīgus vai nedalantus, un drīzāk uzskata darbiniekus par cilvēkiem, kas spēj mācīties un pielāgoties pārmaiņām.

Saskaņā ar to, kā talants tiek definēts tagad, darbinieku sniegums dažādu iekšējo un ārējo faktoru dēļ var būt zemāks par “gaidītajiem standartiem”, tādējādi padarot viņus par “ne tik talantīgiem” darbiniekiem. Reizēm pat varētu būt tā, ka organizācija ir nepareizi novērtējusi talantu vainas dēļ procesā, struktūrās un stratēģijās, kuras darbinieks arī nevar daudz kontrolēt. Tāpēc es pieņemu, ka darbiniekus nevar uzskatīt par to, ka viņi ir talantīgi vai nav talantīgi.

Talants ir jāatzīst lineārā (horizontālā) bezgalīgā progresijas skalā, nevis talantīgu vai ne talantīgu indivīdu vertikālā binārā diapazonā. Galvenie pieņēmumi par talanta redzēšanu bezgalīgā lineārā mērogā, kad dzīvojam dinamiskā pasaulē, un ka vienmēr ir iespējas uzlabot, ņemot vērā pastāvīgi mainīgo ārējo vidi, kurā cilvēkiem ir jāpielāgojas un nepārtraukti jāattīstās. Tādējādi organizācijām nevajadzētu vērtēt savus darbiniekus pēc viņu talanta, bet gan par viņu spēju ātri mācīties un pielāgoties pārmaiņām.

b) Talants tiek mērīts attiecībā pret uzdevumu: Mans otrais pieņēmums būtu tāds, ka talantu nevar aplūkot vienskaitlī, bet tas ir jāapsver saistībā ar uzdevumu (-iem). Piemēram, indivīda vai darbinieka talantu mēra pēc viņu snieguma, kas saistīts ar konkrētu uzdevumu. Kā cilvēki mēs nevaram būt vienlīdz “talantīgi” visos uzdevumos, kas mums varētu tikt doti.

Iespējams, mēs daudzkārt esam dzirdējuši vispārinātu paziņojumu par personu vai darbinieku, ka “ šis darbinieks / indivīds ir ļoti talantīgs” . Lai arī šis apgalvojums ir vispārinājums, tas atkal attiecas uz uzdevumu vai vairākiem uzdevumiem / lomām, ko šī persona veic. Tas var nozīmēt, ka indivīdam / darbiniekam var būt piemēroti KSA, lai veiktu lomu, kurā viņi atrodas, taču tas nenozīmē, ka šī persona / darbinieks būtu talantīgs visos uzdevumos / lomās. Turklāt nav nepieciešams, lai talantīgs cilvēks darbotos visos apstākļos, kas ir izskaidroti manā nākamajā pieņēmumā.

c) Talantīgi cilvēki ne vienmēr var būt motivēti uzstāties: talantam un sniegumam ir atšķirība. Talantu var vienkārši definēt kā indivīda dabiskās spējas un prasmes, turpretī sniegumu - kā uzdevuma izpildi vai zināšanu, prasmju un spēju izmantošanu. Tas nozīmē, ka indivīds / darbinieks var būt talantīgs, taču nav nepieciešams, lai viņš savu talantu veiktu vai izmantotu vislabāk.

Var būt dažādi faktori, kas var motivēt vai demotivēt indivīdu veikt / izpildīt uzdevumu. Veids, kādā indivīds / darbinieks var veikt uzdevumu, lielā mērā būs atkarīgs no viņu motivācijas attiecībā uz uzdevumu. Tādējādi tas varētu nozīmēt, ka pat talantīgs indivīds / darbinieks var nebūt motivēts veikt kādu uzdevumu, bet mazāk talantīgs indivīds / darbinieks var būt vairāk motivēts veikt to pašu uzdevumu. Tas pat varētu novest pie tā, ka mazāk talantīgais indivīds / darbinieks gūst labākus rezultātus salīdzinājumā ar talantīgāko cilvēku / darbinieku (atkarībā no uzdevuma rakstura).

Šīs parādības ir reģistrētas dažādās teorijās, kas saistītas ar motivāciju un grupas uzvedību psiholoģijā un organizatoriskajā uzvedībā. Dažādu sociālo zinātnieku sniegtās teorijas par motivāciju ir palīdzējušas mums izprast šo parādību.

d) Stāvoša mācīšanās un pašmācība ir neizbēgama: Kad organizācijas darbinieki ir indivīdi, tā cenšas nodrošināt indivīdam vidi, kurā viņi mācās, darot, novērojot un pārdomājot, ko parasti dēvē arī par „mācīšanos darot” vai pat kā “izvietotā mācīšanās”. Pat tad, ja organizācija nav apzināti plānojusi apmācības darba vietā, piemēram, darba rotāciju un darba mentoringu, indivīdam var būt iespējams iegūt zināšanas pašmācības, izpētes, novērojumu un pārdomu ceļā.

Šī “pašmācība” ir būtiska cilvēkiem, jo mēs visi mācāmies no savas pieredzes un novērojumiem. Pats fakts, ka mēs kā indivīdi esam dažādu institūciju (neatkarīgi no tā, vai tā ir organizācija vai sabiedrība kā institūcija) daļa, galu galā novedīs pie kāda vai cita veida mācīšanās.

Kad organizācija dod indivīdu indivīdam, mācīšanās noteikti notiks pat tad, ja organizācija to nav plānojusi. Tādējādi mēs varam pieņemt, ka mācīšanās notiks pat tad, kad organizācija nenodrošina plānotas apmācības intervences.

Pamatojoties uz šiem iepriekš izteiktajiem pieņēmumiem, mana atbilde uz jautājumu “Vai apmācības ieguldījums būtu jāsadala visiem darbiniekiem vai jākoncentrējas tikai uz talantīgiem darbiniekiem?” ir šāds.

Četras apmācības iejaukšanās grupas

Viens no vissvarīgākajiem faktoriem, kas nosaka, vai apmācības ieguldījums ir jāsadala visiem darbiniekiem vai jāorientē uz dažiem, būtu atkarīgs no apmācības pasākumu mērķa, veida un veida. Kopumā apmācības intervences var kategorizēt četrās grupās, kas ir šādas:

1. Orientēšanās un klāja apmācība

Lielākā daļa organizāciju, kas vēlas paziņot savu redzējumu, misiju, mērķi, formālo struktūru vai pat identitāti, veic orientēšanās apmācību visiem saviem darbiniekiem. Orientēšanās apmācība visiem darbiniekiem palīdz organizācijai noteikt standarta noteikumus un cerības visā organizācijā. Iekāpšana var nedaudz atšķirties no orientācijas, jo iekāpšanas procesā darbinieks saņem nodaļas apmācību, kas palīdzētu maksimāli palielināt individuālo ieguldījumu viņu nodaļā un galu galā arī organizācijā.

Organizācijai ir jānodrošina orientēšanās un apmācība visiem darbiniekiem, un šo ieguldījumu nevar veikt tikai dažiem darbiniekiem, kuri, pēc organizācijas domām, ir talantīgi. Šo apmācību veids un laiks var atšķirties no līmeņa un nodaļas, kurā persona tiek nodarbināta. Ja šī apmācība netiek nodrošināta visiem cilvēkiem vienā līmenī / funkcijā / nodaļā salīdzinājumā ar uztvertajiem talantīgajiem, tad tas pat var novest pie vispārējas neveselīgas vides organizācijas iekšienē, kur visi indivīdi, iespējams, nejūtas laipni gaidīti.

2. Tehnisko prasmju attīstības apmācība

Šāda veida apmācība būtu nepieciešama atkarībā no tehnisko prasmju līmeņa, kas nepieciešams darba veikšanai. Organizācijas kopumā definē darba vietas primāro funkciju un atbalsta / palīgfunkciju kategorijā. Darbiniekiem, kuri strādā primārajās funkcijās, jāturpina attīstīt šīs prasmes, tajā pašā laikā indivīdiem, kuri pilda palīglomas, būtu jāinformē par šīm primārajām funkcijām, lai viņi optimizētu savu produktivitāti, kas varētu labāk atvieglot viņu koledžas. Šeit organizācijas var atlasīt intensitāti un indivīdus, kuriem jāpievērš uzmanība apmācības intervencēm.

3. Mīksto prasmju attīstības apmācība

Jebkurai organizācijai ir svarīgi koncentrēties uz savu darbinieku prasmēm, jo tas palīdz saglabāt harmoniju darba vietā ar kolēģiem un starp departamentiem, bet arī ar citām attiecīgajām ieinteresētajām personām, piemēram, klientiem un piegādātājiem. Daudzas organizācijas lielu uzsvaru liek uz prasmju pilnveidošanas apmācību darbiniekiem, kuri ir tiešā kontaktā ar klientiem. Organizācijas aizmirst, ka ikviens darbinieks, pat ja viņš nestrādā organizācijā, un pat tie, kas nestrādā reģistratūrā, pārstāv savu organizāciju plašākai sabiedrībai un cilvēkiem ārpus organizācijas, var veidot priekšstatus par organizācijām, parādot darbinieku uzvedību. darbinieks.

Mācību var gūt no nesenajiem gadījumiem, kas notikuši aviokompānijas nozarē, kad aviokompānijas slikti izturas pret klientiem un reizēm pat fiziski uzbruka klientiem. Tādējādi visiem darbiniekiem, nevis tikai talantīgajiem darbiniekiem vai tiem, kas tieši kontaktējas ar klientiem, ir nepieciešamas apmācības prasmju pilnveidošanā.

4. Obligātā apmācība

Obligātā apmācība tiek nodrošināta saskaņā ar likumu un galvenokārt ir obligāta visiem darbiniekiem atkarībā no nozares, uzdevuma vai darba apstākļiem, kuros indivīdi ir nodarbināti. Tās lielākoties tiek nodrošinātas, lai nodrošinātu darbinieku drošību un labklājību, un tādējādi tiek likums visiem ir obligāts. Viens no obligātās apmācības piemēriem var būt darbinieki, kuri strādā ar bīstamām precēm vai bīstamos apstākļos.

Cits piemērs var būt apmācības nodrošināšana sieviešu seksuālas uzmākšanās novēršanai, aizsardzībai un atlīdzināšanai darba vietā saskaņā ar 2013. gada Likumu par sieviešu seksuālu uzmākšanos darba vietā kā mandātu organizācijām, kas darbojas Indijā. Šādos gadījumos organizācijas atkal nevar pieņemt, ka talantīgs darbinieks nav spējīgs seksuāli uzmākties, un pat tad, ja organizācija pieņem, ka viņu darbinieki neveiks seksuālu uzmākšanos, joprojām ir svarīgi, lai visi izietu apmācību, jo mēs iegūsim zināšanas par kas sastāv no seksuālas uzmākšanās, lai mēs varētu spēlēt lomu šādu gadījumu novēršanā.

Vienlīdzīgu iespēju nodrošinātājs un koordinators: Mūsdienās daudzas organizācijas lepojas, paziņojot, ka tās ir vienlīdzīgas iespējas un svin darbinieku daudzveidību un iekļaušanu, bet vai šīs organizācijas tiešām ir vienlīdzīgas iespējas? Piemēram, mēs varam redzēt, ka pat dažādās organizācijās sievietes var būt pārstāvētas operatīvajā līmenī, taču tām joprojām ir jācīnās ar stikla griestiem, tādējādi padarot viņus par patiesi reprezentatīviem ne visos organizācijas līmeņos, it īpaši augstākajos līmeņos.

Arvien vairāk organizācijām būtu jāapmāca apmācība ar cilvēkiem ar dažādu izcelsmi un spējām, lai viņi patiešām varētu būt organizācijas, kas ir ne tikai vienlīdzīgu iespēju nodrošinātāji, bet arī iekļaujošas vides un infrastruktūras veicinātāji, tiklīdz cilvēki kļūst par organizācijas daļu. Lai to atvieglotu, organizācijām būtu jāpaplašina sava “laba talanta” definīcija un jādefinē lomas un indivīdi, kas atbilst šīm lomām.

Mērķa saskaņa un darbinieku iesaistīšana mācību vajadzību novērtēšanā

Organizācijas un darbinieka mērķim ilgtermiņā jābūt savstarpēji saskaņotam. Organizācijai arī jāredz, ka viņu darbinieki ir apmierināti ar viņu mācīšanās līkni un progresu organizācijā. Ja tas nenotiek, darbinieks pametīs organizāciju citā organizācijā, kas ļaus darbiniekam arī sasniegt savus mērķus, cenšoties sasniegt organizācijas misiju.

Viena no stratēģijām, ko organizācijas var pieņemt, ir tā, ka tā var iekļaut darbiniekus apmācību vajadzību novērtēšanas pasākumos. Turklāt šis novērtējums ir jāveic ar visiem darbiniekiem, nevis tikai ar dažiem darbiniekiem, kuriem ir izcila loma.

Secinājums: Investīcijas apmācībai būtu jāizplata

Noslēgumā jāsaka, ka apmācības ieguldījums būtu jāsadala visiem darbiniekiem, nevis tikai talantīgiem darbiniekiem. Ieguldījumi tālākapmācībā būtu jāuztver ne tikai kā ieguldījums izmaksu ziņā, bet arī ieguldījums laika, enerģijas un nodoma ziņā, lai sasniegtu mērķu atbilstību un nepārtrauktu attīstību gan organizācijām, gan darbiniekiem. Pat tad, kad organizācija nosaka darbības standartu, darbinieki jāuzskata par cilvēkiem, nevis par mašīnām, kuras tiek vērtētas tikai kā viens no ražošanas veidiem.

Mācīšanās jāuzskata par katra organizācijas darbinieka tiesībām, un organizācijām ir svarīgi koncentrēties uz katra darbinieka unikālo talantu. Tādējādi ieguldījumu sadalījumam nevajadzētu būt balstītam uz talantu līknes sadalījumu, kas dala darbiniekus organizācijā, bet gan kā mēģinājumu panākt katra darbinieka “taisnīguma” sajūtu, lai katrs varētu dot savu ieguldījumu.