Biznesa panākumi: briedums un iespējas vai negatīva sinerģija

Lielas pūles rada iespaidīgas neveiksmes

Mēs vēlamies, vai varbūt esam uz to orientēti, uzlabot biznesa rezultātus. Bet maz uzņēmumu vadītāju atzīs tā bīstamību. Dziesmai skanot: "jo grūtāk viņi nāk, jo grūtāk viņi krīt".

Tam ir iemesls, un to sauc par enerģijas saglabāšanas likumu. Enerģija nepazūd; tam kaut kur jāiet. Ja braucat ar vecu klunkeri ar ātrumu 5 jūdzes stundā, un kaut kas saplīsīs, jūs dzirdēsiet grabošu troksni, varbūt jums būs jāpāriet, vai sliktākajā gadījumā, jūs cietīsit nelaimes gadījumā un iegremdēsit buferi. Tam nav daudz enerģijas, un tas nenodara daudz ļauna.

Zema jauda - sasmalciniet līdz galam

Kad mēs neizmantojam daudz enerģijas, un kaut kas noiet greizi, tās vienkārši sasmalcina ar nelielu sitienu. Tāds ir lielākajai daļai uzņēmumu liktenis šajās dienās, jo ekonomika ir beigusies.

Sids Kemp

Bet Indijas sacīkšu automašīnai, kas brauc 200 jūdzes stundā, ir daudz enerģijas. Neliels nepareizu pārnesumu sietiņš liks tai izgriezties un avarēt. Visticamāk, ka ar to no sacensībām tiks izņemtas citas automašīnas. Un patiešām sliktā dienā kāds tiks ievainots vai nomirs.

Pašreizējā ekonomikā, ja mēs turpināsim vadīt savus uzņēmumus tā, kā mums vienmēr ir bijis, tie sasmalcināsies un izgāzīsies. Lai uzlabotos, mums jāiegūst vairāk enerģijas. Bet, ja mēs mēģināsim uzlabot un kļūdīsimies, mūsu uzņēmumi izkļūs no kontroles un uzspridzinās.

Tātad iemācīsimies to darīt pareizi. Noskaņosim savus uzņēmumus uz labāko sniegumu un veidosim tos veiksmīgiem panākumiem!

Lielāka jauda un lielāka precizitāte rada lielākus panākumus: kamēr kaut kas noiet greizi, un mēs saņemam lielāku jucekli. Stena Foksa Indianapolisas 500 sacīkšu avārija 1995..

BigTallGuy (CC-BY), izmantojot Flickr

Biznesa panākumi kļūst arvien grūtāki

Biznesa panākumi kļūst arvien grūtāki, īpaši godīgiem uzņēmumiem, kas sniedz reālu vērtību. Tam ir daudz iemeslu. Šeit ir tikai daži no lielajiem:

Krāpšanās un uzņēmumi, kas vienkārši pārvieto naudu, nepiedāvājot reālu vērtību, iztukšo ekonomiku.
Ar tik daudz krāpšanos klientu uzticēšanās ir visu laiku zemākā līmenī. Kā mēs varam pierādīt, ka esam godīgi un ka mēs piedāvājam patiesu vērtību?
Sociālās un politiskās problēmas, piemēram, slikta izglītība, kultūras sadursmes un vardarbības pieaugums, apgrūtina lieliska biznesa izveidi, un valdībai nav risinājuma.
ASV ekonomika ir pārstrukturēta - bagātie kļuva bagātāki, bet nabadzīgie - nabadzīgāki, un grūtāk nekā jebkad ir pārvarēt plaisu.
90% ASV pilsoņu nauda ir beigusies un pat nevar atļauties visu nepieciešamo, vēl jo vairāk to, ko viņi vēlas. Tātad klienti, kuriem mums vajag, nevar atļauties mums maksāt.

Kā īpašnieki, uzņēmumu vadītāji un vadītāji mūs izaicina arvien vairāk. Ir grūtāk skatīties tālāk par tūlītēju ugunsgrēku dzēšanu vai ceturkšņa ieņēmumu rezultātu sasniegšanu, domājot par stratēģiju un ilgtermiņa panākumiem - vai pat izdzīvošanu. Tikmēr citas valstis darbojas ar ļoti atšķirīgām kultūras vērtībām. Piemēram, uzņēmumi, kas izmanto Japānas kopējās kvalitātes vadības modeli, ir gatavi ieguldīt ilgtermiņā un gaidīt desmit gadus, lai redzētu dziļu un ilgstošu labumu. Un šīs metodes, kas, starp citu, radušās ASV, arvien vairāk tiek gaidītas Taivānā, Honkongā, Korejā un Ķīnā. Mūsu konkurenti ir tālredzīgāki nekā mēs, un, tāpat kā 1980. gados, tas rada reālas problēmas Amerikas ekonomikai.

Lai gūtu panākumus, mums ir nepieciešams gūt panākumus šodien, šajā ceturksnī un ilgtermiņā.

Mums jāveido jaudīgāki uzņēmumi, izmantojot mums pieejamos cilvēkus un rīkus. Bet lielāka jauda var nozīmēt vairāk problēmu. Uzzināsim, kāpēc, un redzēsim, ko mēs varam darīt.

Sadarbība un sadursme biznesā

Amerikas kultūra ir ļoti individuālistiska. Parasti cilvēkiem ir atļauts darīt savu darbu tā, kā viņi to vēlas. Mēģinot organizēt darbu standarta darbības procedūrās (SOP), mēs saņemam lielu pretestību.

Uzņēmumi, kas veiksmīgi tiek pāri šai pretestībai, galu galā strādā lielu darbu. Tā Stīvens R. Kovijs nosauca 6. paradumu: Sinerģija. Un mums ir pierādīti sinerģijas attīstības veidi, piemēram, Spēju termiņa modelis (CMM). Papildus CMM izpratnei ir vērtīgi zināt arī tās vēsturi. Šie rīki ir balstīti uz vadības pamatprincipiem, kas nozīmē, ka tie darbojas.

Šīs metodes darbojas, veidojot sadarbību. Labāk sazinoties, vairāk informācijas tiek nodota ātrāk, mazāk pārprotot. Cilvēki vairāk strādā ātrāk un labāk nekā kopā, nekā viņi var paveikt vieni paši.

Bet darba pamatdefinīcija ir spēks, kas tiek piemērots attālumā (un laika gaitā). Darba plūsma ir spēka vai spēka plūsma. Tāpat kā sānjoslā minētā sacīkšu automašīna, jo vairāk jaudas pārvietojas pa sistēmu, jo sliktāks ir sprādziens, kad tā sabojājas.

Tātad, ja mēs cenšamies izveidot lielāku sadarbību, mēs iegūstam lielākas sadursmes - ja vien mēs patiešām nezinām, kā vadīt un vadīt cilvēkus, informāciju, projektus un darbu.

Korporatīvā kultūra un enerģijas pārpalikums

Kultūras apstrādā lieko enerģiju un parasti turpina darboties. Atšķirībā no Indy sacīkšu automašīnām, darba vietām un sociālajām grupām ir iespējas uzspridzināties un atgriezties darbā. Šo ciklisko procesu sauc par šizoģenēzi: veidojas spriedze, tad notiek sprādziens. Tad spiediens tiek atbrīvots un tiek atjaunota sociālā harmonija, bet spriedze atkal sāk veidoties. Un cikls atkārtojas.

Bet tā ir pārvarēšana, nevis efektīva vadība. Daudz enerģijas, kas varētu būt noderīga, nonāk spriedzē un atbrīvojas, un neko nerada. Cilvēki viņu darbā izdeg. Viņi aizietu, ja varētu. Kad viņi paliek, mums var būt viņu ķermeņi, jo mums ir viņu algu čeki, bet mums nav viņu sirds un prāts. Un tāpēc mēs nevaram radīt reālus panākumus. Patiesai vadībai tas padodas labāk. Mēs novēršam konfliktus, nevis to pārvaldām. Mēs mācām un modelējam sadarbību, un mūsu bizness vairāk nekā gūst panākumus, viņi izdzīvo un kļūst par nozares līderiem. Tas ir rezultāts, ko sauc par pozitīvu sinerģiju, un tā ir optimāla efektivitāte.

Bet pastāv risks. Centieni radīt pozitīvu sinerģiju radīs sinerģiju: bet vai tie radīs pozitīvu sinerģiju vai negatīvu sinerģiju; efektivitāte vai sprādzieni?

Negatīva sinerģija: spēju nepietiekamības modelis

Pētot Spēju brieduma modeli (CMM) un Spēju brieduma modeli, integrētu (CMMI), es saskāros ar Spēju brieduma modeli. Tas izraisīja manu domāšanu un saveda kopā daudz pavedienu - manu darbu ar Stīvena Koveja Septiņu ieradumu ļoti efektīviem cilvēkiem; mans darbs Emocionāli inteliģentā pašpārvaldē un uzņēmējdarbības vadībā, galvenā uzmanība pievērsta projektu vadības profesijai, konsultatīvā darbība ar panākumiem mazajā biznesā un CMM.

Iespēju nepietiekamības modelis ir nopietns sociālais pētījums par biznesa panākumiem un neveiksmēm, kas humoristiski tiek parādīts kā CMM parodija. Es patiešām apbrīnoju tā autoru par vēlmi mācīties neveiksmes. Neveiksmes studēšana ir būtiska veiksmei. Tikai tad, kad mēs zinām, kā novērst neveiksmes, mēs zinām, kā nodrošināt panākumus.

Spēju nepietiekamības modelis ir vērsts uz reālām problēmām, kas parādās komandās un projektos uzņēmumos, kuri ir sasnieguši CMMI 2. vai augstāku līmeni, un tiem jāspēj uzticami piegādāt programmatūru laikā un atbilstoši militāro līgumu specifikācijām. Tomēr notiek arī neveiksmes.

Un tie rodas šizoģenēzes un negatīvās sinerģijas dēļ. Enerģijas pilna kultūra, kas vērsta uz panākumiem, sadalās. Un atdalītās daļas cīnās savā starpā, radot Spēju nenobrieduma līmeni. Spēju briedumu mēra skalā no 1 līdz 5. Spēju nepietiekamības centrālais punkts ir tas, ka viss pasliktinās, nokrītot zem 1. līmeņa. Tas ir, nevis vienkārši uzticami un nespējīgi, bet komandas un organizācijas faktiski kļūst izturīgas, naidīgas un pretrunīgas. traucējošs. Modelis identificē četrus organizācijas nenobrieduma līmeņus no nulles līdz -3:

0 nolaidīgs. Organizācija apgalvo, ka ievieš efektīvus procesus, taču tai nav iekšēja spēka to darīt. Viņi var tirgot savas spējas līdz galam. Bet, kad runa ir par paveikto darbu, bieži vien nekas, kas darbojas, netiek ražots tuvākajā laikā vai pēc budžeta. Ja kaut kas tiek ražots, tas ir tikai ar varonīgu virzību uz beigām.
-1 Obstruktīvs. Procesi ir ieviesti, un visi tiem seko. Visi ievēro noteikumus, pat ja noteikumi nerada labu programmatūru. Cilvēki saglabā savu darbu, sakot: "Es darīju to, kas man bija jādara; es ievēroju noteikumus." Bet neviens neinteresē, neražo un nepārbauda produktus, kas faktiski atbilst klientu specifikācijām.
-2 nicinošs. Šī ir kultūras konfliktu situācija. Procesi pastāv, taču faktiskie darbinieki neiedarbojās visā efektīvā procesa idejā. Viņi strādā pēc sava prāta un nicinoši vērtē vadību, standartizāciju vai formālo procesu. Lai cik labs ir viņu individuālais darbs, visa pakete nevar darboties, jo cilvēki nevarēja strādāt kopā. Pārbaudes rezultāti un mērījumi ir izdomāti, lai izskatās labi, taču faktiskais produkts neizturēs klienta testēšanu vai pārbaudi.
-3 grauj. Ja viena komanda uzņēmumā ir nespējīga, tā var konkurēt ar komandām, kas faktiski efektīvi īsteno augstākus CMM līmeņus. Konkurējot pēc resursiem, viņi mazina, publiski kritizē vai pat sabotē citas komandas organizācijā.

Kā vadītājiem mums jāatzīst, ka šādas problēmas ir dabisks rezultāts mūsu centieniem uzlabot. Mēs sūknējam sistēmā vairāk enerģijas. Ja komunikācija pārtraucas, sagaidiet sprādzienus. Ja uzticēšanās ir zema, sagaidiet pretestību, pārvarēšanas mehānismus un naidīgumu. Darbā tā ir tikai cilvēka daba. Neviens cilvēks nav vainīgs. Cilvēki vienkārši darbojas, kad mēs cenšamies veikt patiesu komandas darbu, bet pārpratumi traucē.

Radoša sinerģija filmās un biznesā

Visas pārmaiņas ir saistītas ar radošumu - mēs radām panākumus. Un bizness no Holivudas var iemācīties daudz laba biznesa. Varbūt nevis no varonības filmās, bet gan no veiksmes aizkulisēm par to, kā top labākās filmas un TV šovi.

Labākais piemērs tam pēdējo divu desmitgažu laikā ir darbs, ko Pīters Džeksons ir paveicis, lai izveidotu trīs filmas "Gredzenu pavēlnieks" un divas filmas "Hobits". Viņš ir izveidojis biznesu, ciematu un vairāk nekā 350 radošu darbinieku komandu. Viņi visi ir neticami radoši, entuziastiski un uzticīgi. Biznesā Gredzenu pavēlnieks ir kasēs miljardu dolāru veiksmes stāsts.

Pīters Džeksons organizēja darbu tā, lai viņam būtu pilnīga kontrole pār kopainu. Tajā pašā laikā katram cilvēkam, kurš strādā katrā komandā, ir radoša brīvība un sava darba kontrole. Viņš pārvalda informācijas plūsmu ar laiku, koordināciju un apstiprinājumu, lai viss turpinātu plūst.

Mācieties no viņa piemēra un gūstiet panākumus trešajā tūkstošgadē!

Pozitīvas sinerģijas un biznesa panākumu sasniegšana

Tātad, tagad mēs saprotam, ka centieni radīt lielisku komandas darbu - pozitīvu sinerģiju - riskē likt lietām uzsprāgt. Un mēs redzam, ka centieni pilnveidoties sasniegs pretestību. Ja mēs nepārvarēsim šo pretestību labi, tā nostiprināsies, izraisot šķēršļus vai pat nicinājumu un sabotāžu.

Ko mēs darām? Nekādas darbības šajās dienās neveic uzņēmējdarbību. Rīcība ir riskanta.

Ir pienācis laiks vadīt: Līderība sākas ar apņēmību un aizraušanos. Mēs piedāvājam risinājumu, kas patiešām darbojas uzņēmumā, klientiem, akcionāriem un ieinteresētajām personām. Ar tādu mērķi un aizraušanos mēs meklējam iedvesmu un aicinām sevi un citus nākt klajā ar iedvesmotiem risinājumiem un drosmīgu rīcību.

Kad cilvēki mēģina mūs graut, mēs uz to reaģējam ar drosmi. Mēs klausāmies. Un mēs rīkojamies izlēmīgi. Gordons Bethūne neilgi pēc tam, kad pārņēma Continental Airlines izpilddirektora amatu, redzēja, ka neliela, bet izšķiroša veiksmes sastāvdaļa bija katras lidmašīnas pārkrāsošana, lai izveidotu korporatīvo tēlu (un samazinātu degvielas izmaksas, racionalizējot). Viņš to uzrādīja savam operāciju vadītājam, kurš teica, ka grafiks nav iespējams. Bethūna viņu dzirdēja un apliecināja, ka viņam būs visa vajadzīgā nauda, resursi un atbalsts. Bet tad viņš teica: Ja jums tas nav iespējams, es atradīšu kādu citu, kurš to varētu izdarīt. Cilvēka darbs bija uz līnijas. Viņa priekšnieka pilnīgs atbalsts bija tur. Operāciju vadītājs pieņēma izaicinājumu un guva panākumus, tāpat kā visi pārējie Continental vadītāji. Continental izvairījās no bankrota un dažu mēnešu laikākļuva par labāko aviokompāniju ASV.

Krīze ir lieliskas līderības laiks, iedvesmotu plānu īstenošana. Vai esat gatavs tam?

Negatīva sinerģija pret maksimumu

Tumšā Gredzenu pavēlnieka Saurona bruņu kopija. Kostīms ir lieliskas komandas pozitīvas sinerģijas rezultāts. Attēlā parādīta galīgā negatīvā sinerģija - cilvēki un briesmoņi strādā kopā, lai iznīcinātu un viens otru pazemina.

Autore Keitija Tegtmeijere (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/).pārbaudīta) {return radios.value; }}} atgriezties -1; } funkcija initPoll (poll) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('style', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); par (lai i = 0; i Iesniedz savu balsi…

"; atgriezties nepatiesa; }; const iesniedz = dokuments.createElement ('ievade'); submit.setAttribute ('tips', 'iesniegt'); submit.setAttribute ('vērtība', 'Balsojums'); forma.appendChild (iesniegt); wrapperDiv.appendChild (veidlapa); const css = 'body {font-family: sans-serif; krāsa: # 333; } '+' ul {polsterējums-pa kreisi: 0; } '+' ul li {list-style-type: none; līnijas augstums: 1,4em; } '; const stils = document.createElement ('stils'); style.appendChild (document.createTextNode (css)); document.head.appendChild (stils); document.body.appendChild (wrapperDiv); } initPoll ({"id": 194805, "question": "Šeit ir organizācijas brieduma līmeņi no apakšas uz leju uz augšu. Kur atrodas jūsu uzņēmums vai nodaļa?", "atbildes":, "hasTitle": patiess});