Izmaiņu pārvaldības metodika: kottera metode pret prosci

Salīdziniet šīs divas pārvaldības stratēģijas un noskaidrojiet, kas jūsu biznesam palīdzēs visvairāk.

Canva.com

Organizācijas virziena maiņa nav viegli izpildāma. Faktiski viens pētījums liecina, ka vairāk nekā 70% organizatorisko izmaiņu neizdodas. Tam ir daudz iemeslu. Par laimi, pārmaiņu pārvaldības jautājums ir pētīts ļoti ilgi; nozares eksperti ir izdomājuši daudzas metodes, kas iezīmē organizācijas pārveidošanas procesu. Divas no mūsdienās visbiežāk izmantotajām metodēm ir Džona Kottera 8 soļu metode un Prosci 3 fāžu metode. Abas metodes ir pierādījušas sasniegumus. Šajā rakstā es apspriedīšu katras metodes pārskatu un sniegšu īsu šo divu salīdzinājumu.

Džona Kottera 8 soļi pārmaiņām

Iepazīstināts ar 1995. gada grāmatu Leading Change , autora un Hārvardas biznesa profesora Džona Kottera 8 soļu pārmaiņu process ir pasaulē atzīta metodoloģija mūsdienu organizāciju pārveidošanai. Ātrā tempā organizāciju atbilstības un efektivitātes uzturēšana prasa pastāvīgu pārveidošanu un pielāgošanos. Kottera 8 soļu process ir lieliska metode pārmaiņu ieviešanai un pārvaldībai tādā veidā, kas var ilgtspējīgi pārveidot organizācijas. Kotter izmaiņu pārvaldības modeļa komponenti ir sīki aprakstīti turpmāk.

8 soļi, lai mainītu

1. Steidzamības apziņa
2. Veidojot spēcīgu vadošo koalīciju
3. Vīzijas veidošana
4. Vīzijas paziņošana
5. Piešķirt citiem iespēju rīkoties saskaņā ar redzējumu
6. Īstermiņa uzvaru plānošana un veidošana
7. Uzlabojumu konsolidācija un vēl vairāk izmaiņu radīšana
8. Jaunu pieeju institucionalizēšana

1. solis: steidzamības izjūta

Līderībai vispirms ir jārada steidzamības sajūta organizācijā, lai panāktu pārmaiņu riteņu kustību. Šis solis ietver izaugsmes un pilnveidošanās iespēju izpēti, vienlaikus meklējot iespējamos draudus uzņēmumam un nākotnes nelabvēlīgos tirgus apstākļus. Līderība bieži uzsāk šo soli ar darbinieku samitu, komandas sanāksmi vai pat uzņēmuma komunikāciju. Mērķi ir uzrunāt visus darbiniekus, lai viņus motivētu palīdzēt organizāciju virzīt uz lielāku nākotni.

2. solis: Spēcīgas vadošās koalīcijas veidošana

Kad darbinieki ir iegādājušies izmaiņas, ir jāizveido efektīvu un ietekmīgu cilvēku koalīcija, kas palīdzētu virzīt un koordinēt pārmaiņas. Šī koalīcija palīdz radīt papildu uzpirkšanas un motivēt darbiniekus. Personām, kas veido koalīciju, jābūt no visām uzņēmuma jomām un rindām. Liela mēroga organizatoriskas pārveidošanas var būt veiksmīgas tikai tad, ja ievērojama darbinieku daļa virzās uz pārmaiņām. Izmaiņas, visticamāk, notiks veiksmīgi, ja darbinieki izvēlas veikt izmaiņas, nevis tiek teikts, ka viņiem jāmainās

3. solis: Vīzijas izveide

Stratēģiskais redzējums ir vienskaitlīgs, skaidrs mērķis, kur uzņēmums vēlas nokļūt. Vīzija palīdz nodrošināt, ka visi dalībnieki darbojas kopīgā mērķa sasniegšanā un ka visi saprot pārmaiņu iemeslu. Stratēģija ir jāraksta viegli saprotamā veidā, lai visi darbinieki to saprastu.

4. solis: Vīzijas paziņošana

Lai pārmaiņas būtu veiksmīgas, ir svarīgi paziņot visiem darbiniekiem ziņojumu. Būtu jāizpēta un pēc iespējas jāizmanto visi saziņas veidi un metodes. Darbiniekiem nosūtītajai informācijai jāatbild uz jautājumiem, kas var paredzēt viņu šaubas par izmaiņām. Turklāt uzsvars jāliek uz mērķiem un jauna uzņēmējdarbības veida noteikšanu kā jauno normu.

5. solis: pilnvarot citus rīkoties saskaņā ar redzējumu

Darbinieku pilnvarošana ir vēl viens svarīgs solis, kas ir būtisks pārmaiņu procesam. Pilnvarošana ļauj darbiniekiem pieņemt lēmumus, izstrādāt jaunas idejas un mainīt esošos procesus, lai tie atbilstu uzņēmuma jaunajam redzējumam. Pilnvarošana arī liek darbiniekiem ātrāk un efektīvāk rīkoties, cenšoties atbalstīt pārmaiņas.

6. solis: Īstermiņa uzvaru plānošana un izveidošana

Īstermiņa mērķi palīdz rīkoties kā atspēriena punkti, kas noved pie organizācijas gala mērķa sasniegšanas. Kad katrs īstermiņa mērķis ir sasniegts, darbinieki var svinēt „uzvaru”, kas palīdz uzlabot motivāciju un palielināt pārmaiņu impulsu. Vadošā koalīcija var palīdzēt noteikt īstermiņa ogles, izstrādāt pagaidu pārmaiņu rādītājus un paziņot par izmaiņu panākumiem organizācijā.

7. solis: uzlabojumu konsolidācija un vēl vairāk izmaiņu radīšana

Tā kā tiek sasniegti arvien vairāk īstermiņa mērķi, papildu pirkšana ir kredīts. Meklējiet iespējas papildu uzlabošanas jomām, vienlaikus attīstot darbiniekus arī par pārmaiņu aģentiem, kas var saglabāt ceļu uz mērķi. Darbinieku reorganizāciju vai izmaiņas organizatoriskajā struktūrā var īstenot, lai turpmāk kodificētu uzņēmuma izmaiņas.

8. solis: Jaunu pieeju institucionalizēšana

Kad izmaiņas ir veiktas, ir svarīgi pastiprināt izmaiņas, lai tās varētu noturēties. Tas tiek panākts, bieži sazinoties ar darbiniekiem par izmaiņu darbību, kā arī saskaņojot darbības un stratēģiskos plānus ar jauno pieeju. Būtu jāievieš jauna politika un procedūras, lai saglabātu izmaiņas organizācijā un visā tās ietvaros.

Prosci izmaiņu pārvaldības metodika

Prosci dzimis 1994. gadā, kad neatkarīga pētījumu kompānija sāka pētīt organizācijas izmaiņas. 2002. gadā to atjaunināja pēc tam, kad tika pabeigts un pārskatīts pēdējais salīdzinošās novērtēšanas pētījums. Mūsdienās tā ir viena no visbiežāk izmantotajām izmaiņu ieviešanas metodēm; tas ir salīdzinoši viegli lietojams un liek cilvēkiem pirmajā vietā. Prosci metode ir trīs fāžu pārmaiņu process (sagatavošana, vadīšana un pastiprināšana), kas izmanto to, ko viņi sauc par ADKAR modeli. ADKAR ir akronīms, kas apzīmē apziņu, vēlmi, zināšanas, spēju un stiprināšanu. Šī modeļa mērķis ir tas, ka tas ļauj vadītājiem un vadītājiem koncentrēties uz vissvarīgākajiem faktoriem, kas virzīs pārmaiņas. Ievērojot, ka organizācijas mainās tikai tad, kad to dara atsevišķi darbinieki, šis modelis ļauj darbiniekiem viegli pieņemt izmaiņas.

Prosci trīsfāžu pieeja diezgan daudz atspoguļo Kottera 8 soļu metodi. Šeit ir fāzes:

Prosci 1. fāze: sagatavošanās

Šis posms ietver izmaiņu vajadzību un parametru noteikšanu, kam būtu jāiesaistās uc radīt nākotnes redzējumu. Visi šie trīs soļi varētu nonākt plānošanas un sagatavošanas posmā. 4 ^th solis, sazināties ar redzējumu, arī varētu ievietot šajā posmā vai nākamajā atkarībā no veida vai organizāciju, un izmaiņas veida tiek īstenots.

Prosci 2. fāze: vadība

Šī ir Prosci daļa, kas koncentrējas uz plāna izveidošanu un tā darbības pārbaudi. Tas ir tad, kad tiek sagatavots apmācības plāns, komunikācijas plāns un citas vadlīnijas. Kottera metodē tas ir kā no 4. līdz 6. solim. Kotter iesaka vispirms paziņot redzējumu, pēc tam pilnvarot citus rīkoties, pēc tam izveidojot īstermiņa uzvaras un pēc tam beidzot ar uzlabojumu nostiprināšanu. Šeit notiek izmaiņas, un kuģis sāk kuģot jaunā virzienā.

Prosci 3. fāze: pastiprināšana

Armatūras fāze ir vieta, kur jūs pārliecināties, ka izmaiņas pielīp. Lai to paveiktu, var izmantot daudzas metodes un rīkus. Kottera metodē šis posms būtībā ir 7. un 8. solis, kurā teikts, ka jaunās pieejas (izmaiņas) ir jāinstitucionalizē, lai izmaiņas kļūtu pastāvīgas. Tas tiek panākts, izmantojot saziņu, ziņošanu, kā arī jaunas politikas un procedūras.

Metožu salīdzinājums

Viena līdzība, ko mēs redzam starp Prosci un Kotter metodēm, ir tā, ka tās abas koncentrējas uz cilvēkiem (darbiniekiem), nevis uz organizāciju kopumā vai sistēmu. Abās izmaiņu metodoloģijās tiek atzīta cilvēku nozīme, lai pārmaiņas notiktu. Prosci sākas individuālā līmenī un darbojas uz āru, līdz tajā ir iegādājušies pēc iespējas vairāk cilvēku. Šī metode dažreiz var palaist garām svarīgus indivīdus, piemēram, tos, kuri atrodas izpildlaikā. Kottera metode ir līdzīga ar to, ka tam, kurš vispirms identificē pārmaiņu iemeslu, ir jāveido cilvēku grupa (koalīcija), lai lietas virzītos uz priekšu. Uzpirkšanas uzkrāšanās rada impulsu, kas palīdz nodrošināt pārmaiņas. Jo vairāk organizācijā ir iepirkšanās, jo lielāks impulss tiek iegūts, lai palīdzētu nodrošināt pārmaiņas.

Kopumā Kottera 8 soļu pieeja izmaiņu ieviešanai, šķiet, ir detalizētāka pieeja. Ar detaļām nāk mazas uzvaras, kas jāsvin. Nelielas uzvaras liek dalībniekiem iesaistīties, vienlaikus palielinot impulsu, lai nodrošinātu veiksmīgas pārmaiņas.

Atsauces

^{Kotter, JP 8 soļi, lai paātrinātu pārmaiņas 2015. gadā. Kotter International. Piekļuve 2016. gada 15. jūnijam.}

^{Kotter, John P. Leading Change . Bostona, MA: Hārvardas Biznesa skola, 1996. Google grāmatu meklēšana. Web. Piekļuve 2016. gada 15. jūnijam.}

^{Prosci, Inc. ADKAR izmaiņu pārvaldības modelis. Piekļuve 2016. gada 16. jūnijam. <Https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Ričards, Bils. Izmaiņu pārvaldības modeļi: Džona Kottera 8 soļi pārmaiņu vadīšanai. Darbinieku motivācijas prasmes. Piekļuve 2016. gada 15. jūnijam.}

^{Šeids, Žans. Kā ieviest Prosci izmaiņu pārvaldības metodiku. Bright Hub projektu vadība. 2013. gada 23. maijs. Skatīts 2016. gada 15. jūnijā}